Zakres obowiązków i odpowiedzialności

W trakcie licznych wywiadów z pracownikami różnych przedsiębiorstw przekonałem się, że wielu z nich nie rozumie na czym polega ich praca. Odnosi się to zwłaszcza do pracy menedżerów. Myślicie pewnie, że przesadzam, bo przecież organizacje te funkcjonują i to niejednokrotnie całkiem dobrze, ale na poparcie swojej tezy przytoczę dwa znane powiedzenia: Na bezrybiu i rak ryba oraz Lepsze jest wrogiem dobrego. Firma, która jakoś sobie radzi i nie odbiega od przeciętnej w branży; żyje ponieważ jej konkurenci działają podobnie chaotycznie jak ona sama. Firma ta może jednak osiągnąć znaczący sukces jeżeli dobrze zdefiniuje pracę na poszczególnych stanowiskach. Jeżeli zaś firma osiągnęła już sukces mimo tego, że jej pracownicy nie mają przypisanej odpowiedzialności za wynik i jasno określonych powinności – w efekcie czego robią nie to, co do nich należy, a nie zajmują się tym czym powinni – to tkwią w niej jeszcze spore rezerwy produktywności, które można łatwo i tanim kosztem uruchomić. Wystarczy właściwie zdefiniować pracę – tylko tyle i aż tyle!

Przyjrzyjmy się więc najczęściej występującym zjawiskom, związanym z opisem i rozumieniem pracy, aby wyrobić sobie własny pogląd w tej sprawie i pomóc naszym organizacjom funkcjonować bardziej efektywnie.

Zakres obowiązków a zakres czynności

W moim przekonaniu w dobrze zorganizowanej firmie każdy pracownik zatrudniony na stanowisku specjalistycznym powinien mieć dwa podstawowe obowiązki:

  1. przestrzeganie procedur i instrukcji dotyczących jego stanowiska pracy
  2. wykonywanie poleceń przełożonego

Warunkiem sine qua non przestrzegania procedur dotyczących stanowiska pracy jest istnienie takich procedur oraz fakt, że pracownik się z nimi zapoznał. Procedury są opisem procesów, w których biorą udział pracownicy danej organizacji, a każdy proces obejmuje zestaw zadań, które da się opisać algorytmem w rodzaju:

wpływ dokumentu – zaincjowanie (początek) procesu
zadanie A – wykonywane przez stanowisko X
zadanie B – wykonywane przez stanowisko Y
punkt decyzyjny – decyzja podejmowana przez stanowisko Z

 jeśli decyzja P

– to zadanie D wykonywane przez stanowisko X

 jeśli decyzja Q

– to zadanie E wykonywane  przez stanowisko Y
… itd.

Zauważmy, że wyodrębnienie wszystkich zadań wykonywanych we wszystkich procesach przez osobę zajmującą stanowisko X, stworzy nam listę czynności tego stanowiska, czyli innymi słowy – zakres czynności. Pytanie: Czy warto go tworzyć?

W moim przekonaniu nie warto. Po pierwsze dlatego, że procesy ewoluują w czasie i w związku z tym ich procedury również ulegają zmianom lub tworzone są od nowa, co oznaczałoby za każdym razem konieczność zmiany zakresów czynności osób biorących udział w danym procesie. Po drugie dlatego, że liczba wykonywanych przez pracowników czynności jest dość spora i rzadko kto uczy się ich na pamięć, a do kilkustronicowej listy i tak nie zagląda. Po trzecie i być może najważniejsze, zakresy czynności powodują zaburzenie widzenia zjawisk, gdyż zamiast widzieć i rozumieć cały proces, jego uczestnicy dostrzegają jedynie zbiór rozproszonych i wyjętych z kontekstu zadań, które są zobowiązani wykonywać, często nie wiedząc dlaczego.

Tworzenie obszernych zakresów czynności jest więc swoistym paradoksem: autorzy tych dokumentów wykonują iście benedyktyńską pracę, a ich odbiorcy wcale lub prawie wcale z efektów tej pracy nie korzystają, a w dodatku w firmie umacnia się kultura zadaniowa zamiast procesowej.

Dwupunktowy zakres obowiązków przedstawiony wcześniej daje natomiast dość znaczna korzyści: zamiast mówić pracownikom szczegółowo co mają robić i jak mają to robić (to drugie powinno być opisane w instrukcjach), zwraca się ich uwagę na procesy i zmusza do przestrzegania instrukcji i procedur. Nie bez znaczenia jest także fakt, że zapamiętanie dwóch punktów jest dużo łatwiejsze niż klikunastu lub nawet kilkudziesięciu, a wymowa (oddziaływanie na odbiorcę) krótkiego dokumentu jest silniejsza: każdy pracownik, zapytany o zakres swoich obowiązków, będzie w stanie w pełni i ze zrozumieniem odpowiedzieć na tak postawione pytanie.

Zakres odpowiedzialności

W trakcie badania stanu organizacji prowadzę wywiady z menedżerami i często dochodzi do następującej wymiany zdań:

Ja:                   Proszę powiedzieć, czym się Pan/Pani zajmuje?

Menedżer:      Odpowiadam za nadzór i koordynację podległego mi obszaru.

W tej krótkiej odpowiedzi, którą zapewne część czytelników uznałaby za prawidłową, kryją się aż trzy poważne błędy świadczące o niezrozumieniu przez menedżera istoty pytania oraz niezrozumieniu jego własnej roli w firmie.

Pierwszy błąd polega na tym, że pytanie dotyczyło tego, czym ten menedżer się zajmuje, a natomiast on odpowiedział mi na pytanie, za co ponosi odpowiedzialność – a to przecież nie to samo. Jeśli zapytać kolarza w peletonie, czym się zajmuje, to odpowie, że jazdą na rowerze – nie zaś, że odpowiada za pedałowanie… Nie można bowiem odpowiadać za czynność tylko za rezultat tej czynności. Jest to kardynalna zasada, której trzeba ludzi nauczyć: Odpowiadasz za wynik oraz sposób wykonania pracy (zgodny z zasadami), nie zaś za samo wykonywanie pracy. Wykonywanie pracy jest twoim obowiązkiem ale nie może być ono mylone z odpowiedzialnością.

Gdyby indagowany menedżer odparł, że odpowiada za wyniki pracy podległej mu jednostki organizacyjnej (jakość, terminowość, bezpieczeństwo, efektywność), byłby bliżej prawdy – choć nadal nie odpowiedziałby na moje pytanie, które dotyczyło istoty pracy (czym się zajmujesz?), a nie kwestii odpowiedzialności (za co jesteś rozliczany i za co ponosisz konsekwencje?)

Szkodliwe terminy

Dwa pozostałe błędy mojego rozmówcy polegały na użyciu bardzo szkodliwych słów-wytrychów, które są jednym z powodów niewydolności organizacyjnej tych firm, których menedżerowie nie rozumieją istoty swojej pracy. Określenia nadzór i koordynacja należą bowiem do ulubionych terminów używanych przez niektórych menedżerów do opisu ich aktywności. Dlaczego ulubionych? – ponieważ są bardzo pojemne i … mało zobowiązujące.

Nadzór i koordynacja to coś, czym można wytłumaczyć sens istnienia swojego stanowiska, a jednocześnie uniknąć konsekwencji. Jeżeli komuś w załączniku do umowy o pracę określono, że odpowiada za nadzór i koordynację – czyli praktycznie za nic, to trudno taką osobę skłonić do właściwego działania i zorientowania na wynik. Każdy może bowiem powiedzieć z czystym sumieniem, że nadzorował i koordynował, czyli robił to z czego ma być rozliczany, a że efekty tej aktywności były mizerne, to już zupełnie inna sprawa…

Gdyby menedżerowi powiedziano lub nawet napisano, że ma projektować proces, planować działania oraz wspierać, informować i weryfikować pracę swoich podwładnych, to łatwiej byłoby mu dobrze zarządzać. Jeśli natomiast jego – określoną w załączniku do umowy o pracę – powinnością i jednocześnie (opacznie rozumianą) odpowiedzialnością jest nadzór i koordynacja, to może on robić co uważa i postępować w dowolny sposób, często mający niewiele wspólnego z zarządzaniem, a i tak niewiele można mu zarzucić, bo przecież koordynował i nadzorował!

Niezrozumiały nadzór

Określenie „sprawować nadzór” kojarzy mi się z bezpośrednią obserwacją poczynań podwładnych przez ich szefa i jego zdecydowanym reagowaniem na zauważone nieprawidłowości. Przykładem  sprawowania nadzoru może być praca ekonoma w dawnych folwarkach. Ekonom obserwował pracę chłopów pańszczyźnianych w polu, a gdy któryś z nich się ociągał z robotą, wtedy ekonom dyscyplinował go przy użyciu pejcza. Po zniesieniu pańszczyzny, zawód ekonoma stracił na znaczeniu, gdyż wolni chłopi wynajmowali się co prawda do pracy na pańskich polach, ale ekonom nie stał już nad nimi z batogiem, a jedynie rozliczał ich z efektów pracy. Jednak ludzka skłonność do nadzoru okazała się trwała i nadal pokutuje w wielu organizacjach, których menedżerowie uważają, że ich podwładni są głupi i z natury leniwi, stąd trzeba nieustannie patrzeć im na ręce, pilnując by czegoś nie zepsuli lub nie ukradli.

Przekonanie o konieczności sprawowania nadzoru wynika też z częściowo błędnego założenia, że przełożony musi znać się na pracy swoich podwładnych lepiej niż oni. Założenie to jest prawdziwe jedynie w niektórych sytuacjach, gdy menedżer kieruje pracą specjalistów, np. brygadzista w zakładzie produkcyjnym, mistrz na budowie, ordynator oddziału w szpitalu, czy główny księgowy w większości przedsiębiorstw. W pozostałych przypadkach jest to założenie błędne, zwłaszcza wtedy, gdy menedżer ma za podwładnych innych menedżerów. W nowoczesnych organizacjach przełożony najczęściej nie musi lub nie powinien być ekspertem w tym, czym zajmują się jego ludzie. Menedżer będący przełożonym innych menedżerów nie jest w stanie być z nimi na co dzień i obserwować ich, jak kierują oni swoimi ludźmi oraz ich na bieżąco korygować. Kierownik projektu dysponujący zespołem wysokiej klasy specjalistów (np. informatyków, naukowców i ekspertów z różnych dziedzin) nie zna się na ich pracy i – nawet gdyby obserwował ich poczynania – nie będzie w stanie stwierdzić  czy pracują oni w sposób właściwy czy nie. Dyrektor zarządzający firmą, któremu podlegają dyrektorzy d.s. finansowych, marketingu, produkcji, logistyki, itp., nie jest też lepszym niż oni fachowcem od zarządzania tymi obszarami – a przecież zarządza.

Tak więc ciągłe mówienie o potrzebie sprawowania nadzoru można między bajki włożyć, bo jest ono nierealne i szkodliwe. Nowoczesne organizacje są zarządzane w inny sposób i świetnie sobie radzą bez wszechobecnych nadzorców z powołania.

Niepotrzebna koordynacja

Drugim słowem użytym przez mojego rozmówcę do opisu jego pracy jest „koordynacja”. To także słowo-wytrych, które przyczynia się do potęgowania chaosu w organizacjach, zwłaszcza w tych sterowanych ręcznie. Koordynator to swoisty dziwoląg – już nie specjalista, ale jeszcze nie menedżer, to najczęściej ktoś, kogo obarczono odpowiedzialnością ale nie dano mu uprawnień – tworząc korporacyjnego kozła ofiarnego lub, jak kto woli, chłopca do bicia.

Mówiąc o koordynowaniu ludzie myślą na ogół o ręcznym sterowaniu, czyli o tzw.  „spinaniu” tematów i spraw oraz o bezpośrednim reagowaniu na sytuację, która najczęściej ich zaskakuje lub wywołuje kryzys. Nowocześni menedżerowie to przede wszystkim projektanci i integratorzy systemów zarządzania, to coachowie i mentorzy, to wizjonerzy i inicjatorzy ambitnych poczynań, natomiast koordynatorzy to korporacyjni „spinacze”, ofiarni i oddani sprawie strażacy gaszący wybuchające (nierzadko z ich powodu) pożary, ale niestety pozbawieni władzy i co gorsza także głębszej refleksji nad pracą. Gdyby ją mieli, to zamiast szamotać się z codziennym nawałem spraw, szukaliby raczej przyczyn niekorzystnych zjawisk i znajdowali rozwiązania zabezpieczające ich przed podobnymi problemami w przyszłości.

Potrzeba koordynacji wynika z niedostatków w zarządzaniu procesowym. W dobrze opisanym i działającym procesie każdy wie co ma robić, a co do niego nie należy. Jeśli w opisie procesu i jego działaniu są luki, to pojawia się wówczas potrzeba ręcznego sterowania, czyli koordynacji właśnie. Koordynowanie znajduje swoje uzasadnienie jedynie w zarządzaniu projektami, które są z natury ryzykowne i niepowtarzalne, więc nie poddają się łatwo rygorom procesowym. Jednak i tu daje się zauważyć dążenie do ujednolicania zachowań uczestników projektów poprzez wdrażanie zasad (procedur) zarządzania projektami, co przejawia się w jednorodnych metodach planowania, monitorowania i komunikowania projektów.

Jak definiować stanowisko pracy?

Odpowiedź brzmi: możliwie jak najprościej. Menedżer, który udzielił mi odpowiedzi na pytanie dotyczące swojej pracy pomylił aktywność z odpowiedzialnością, a opisując tę pierwszą użył dwóch określeń (nadzór i koordynacja), które dają dość mgliste pojęcie o tym co wypełnia mu dzień pracy, natomiast mogą służyć jako wygodna przykrywka do uchylania się od czynności stanowiących istotę zarządzania.

Określenie obowiązków polega na zdefiniowaniu istoty danego stanowiska, czyli tego co jest jego unikalnym wkładem na rzecz organizacji, czego nikt poza nim nie robi i z czego nikt go nie wyręczy. Określenie odpowiedzialności wiąże się natomiast z celami, które powinny być wyrażone miarą i wartością. Jednak w zakresach odpowiedzialności nie podaje się miar i wartości celów stanowiska lecz jedynie charakter parametrów tych celów. Przykładowo, Szef Działu Sprzedaży odpowiada za wielkość przychodów (charaketr celu), ale w jego zakresie odpowiedzialności nie wspomina się w jakiej walucie (miara celu) ten przychód będzie mierzony i jaką ma mieć on wartość – bo to oczywiście może zmieniać się w czasie. Podobnie Kierownik Projektu odpowiada za zgodność wykonania ze specyfikacją klienta, za dotrzymanie budżetu kosztów i za terminową realizację – które są w każdym projekcie inne.

Zakres obowiązków i odpowiedzialności powinien być krótki i zawierać zaledwie po kilka punktów w odniesieniu do obowiązków i mniej więcej tyle samo w odniesieniu do odpowiedzialności. Poniżej przytoczono dwa przykłady:

Kierownik Działu Zakupów

Zakres obowiązków

  • zaprojektowanie procesu zakupów i jego ciągłe doskonalenie
  • skuteczne wdrożenie procedury zakupów w przedsiębiorstwie
  • zapewnienie przestrzegania przez pracowników Działu Zakupów przepisów prawa oraz regulaminów, procedur i instrukcji odnoszących się do ich pracy

Zakres odpowiedzialności

  • za terminowość realizacji zleceń zakupowych
  • za kompletność dostaw zamówionych materiałów i towarów
  • za bezpieczeństwo dostaw (uniezależnienie się od jednego dostawcy)
  • za wydajność pracy działu (np. liczba zamówień na pracownika działu)

Kierownik Działu HR

Zakres obowiązków

  • stworzenie polityki kadrowej w przedsiębiorstwie i wdrożenie jej zasad
  • opracowanie i wdrożenie procedury rekrutacji oraz jej ciągłe doskonalenie
  • opracowanie i wdrożenie procedury szkoleń oraz jej ciągłe doskonalenie
  • opracowanie i wdrożenie systemu okresowych ocen pracowniczych oraz jego ciągłe doskonalenie
  • zapewnienie przestrzegania przez pracowników Działu HR przepisów prawa oraz regulaminów, procedur i instrukcji odnoszących się do ich pracy

Zakres odpowiedzialności

  • za jakość zorganizowanych szkoleń
  • za skuteczność prowadzonych rekrutacji
  • za utrzymanie wydatków na rozwój kadr w planowanym budżecie
  • za zgodność prowadzonej ewidencji zatrudnienia z przepisami prawa
Z punktu widzenia interesów firmy nIe ma żadnego znaczenia, jakie zadania i czynności będą wykonywane przez Kierownika Działu Zakupów i Kierownika Działu HR oraz przez podległe im zespoły. Niech to sobie sami projektują i zmieniają według uznania, aby uzyskiwać coraz lepsze rezultaty. Ważny jest bowiem efekt ich pracy, a przedstawione wyżej zasady definiowania stanowisk służą temu celowi lepiej niż obszerne elaboraty o zakresach czynności, których nikt, poza ich autorami, nie czyta.

Wyślij komentarz