Niezrównany ksiądz Benedykt Chmielowski przeszedł do historii jako autor pierwszej polskiej encyklopedii Nowe Ateny albo Akademia wszelkiej scjencji pełna, na różne tytuły jak na classes podzielona, mądrym dla memoryału, idiotom dla nauki, politykom dla praktyki, melancholikom dla rozrywki erygowana, w której pod hasłem „koń” zawarł słynne wyjaśnienie: koń jaki jest, każdy widzi. To samo można powiedzieć o strukturach organizacyjnych – każdy widzi, jakie są, ale nie każdy zadaje sobie pytanie: Czy obecna struktura jest odpowiednia dla naszej organizacji?

Projektowanie struktury jest jednym z przyjemniejszych doświadczeń doradcy biznesowego, ale też zarazem jednym z najtrudniejszych w sensie emocjonalnym. Na szali są bowiem ludzkie nadzieje, ambicje, wpływy, zasługi i przekonania o własnej wyjątkowości i niezastępowalności – czyli wszystko to, co nie powinno mieć znaczenia w doborze struktury – ale na ogół ma, i to wielkie! Liderzy, którzy ulegają tego typu naciskom i oczekiwaniom wyznają – świadomie lub nie – zasadę projektowania struktury pod ludzi. W moim przekonaniu podejście to jest uzasadnione jedynie w tych nielicznych przypadkach, kiedy organizacja zatrudnia naprawdę wybitną jednostkę, dla której trzeba stworzyć wygodne gniazdko, żeby rozwijała swój talent i potencjał ku chwale i pożytkowi firmy. Dla wybitnego kardiochirurga można stworzyć oddział kardiochirurgiczny w szpitalu, a dla laureata Nagrody Noble w dziedzinie fizyki można utworzyć oddzielną katedrę na uniwersytecie. W pozostałych przypadkach strukturę należy projektować w oparciu o bardziej racjonalne i logiczne przesłanki, a potem obsadzać w niej właściwych ludzi.

Projektowanie każdej organizacji jest związane z tworzeniem jej modelu operacyjnego. Podstawowym elementem modelu operacyjnego jest schemat organizacyjny firmy umieszczony w Regulaminie Organizacyjnym wraz z opisem poszczególnych jednostek widocznych na schemacie. Przesłanki, którymi twórcy modelu operacyjnego kierują się w projektowaniu tego schematu, decydują o jego adekwatności i funkcjonalności. Źle dobrany schemat może zaburzyć sprawne funkcjonowanie organizacji i utrudnić jej osiągnięcie celów strategicznych.

Struktury organizacyjne przedsiębiorstw mogą przyjmować różne formy, od liniowej, przez funkcjonalną, oddziałową, pro-projektową, macierzową, holdingową, aż po warianty mieszane (hybrydowe). Nie ma jednak struktur lepszych czy gorszych, a są jedynie struktury lepiej lub gorzej dopasowane do charakteru i potrzeb danej organizacji. Warto więc szukać odpowiedzi na pytanie, jak właściwie zaprojektować strukturę organizacyjną?

Części składowe struktury organizacyjnej

Projektowanie struktury organizacyjnej należy rozpocząć od wyszczególnienia jej  podstawowych elementów, a następnie pogrupowaniu ich w większe całości. Podstawowe składowe struktury określa się terminem komórek organizacyjnych, a zbudowane z nich większe całości noszą ogólną nazwę jednostek organizacyjnych. Przykładowo, jeśli firma dzieli się na dywizje, które dzielą się na oddziały, te zaś dzielą się na wydziały, a wydziały składają się z działów, to wszystkie wymienione tu elementy struktury są jednostkami organizacyjnymi, ale jedynie (niepodzielne) działy można określić mianem komórek organizacyjnych. Zatem, każda komórka organizacyjna jest (podstawową) jednostką organizacyjną, ale nie każda jednostka organizacyjna jest komórką organizacyjną.

Nazewnictwo jednostek organizacyjnych

Terminy stosowane w nazewnictwie jednostek organizacyjnych, to m.in. sekcja, zespół, biuro, dział, wydział, pion, oddział, zakład, departament i region. Jest więc z czego wybierać, ale należy być konsekwentym, gdyż jednym z warunków przejrzystości schematu jest utrzymanie jednorodności nazewnictwa jednostek organizacyjnych na poszczególnych poziomach struktury. Mianem biuro określa się na przykład jednostki organizacyjne podległe bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu, natomiast równoważne im jednostki spoza pionu dyrektora naczelnego mogą być określane jako działy. Pojęcia wydział i zakład są zazwyczaj zarezerwowane dla jednostek organizacyjnych zajmujących się wytwarzaniem, a dywizje i oddziały służą często określaniu jedostek rozproszonych geograficznie.

Zasady wyodrębniania jednostek organizacyjnych

Podział firmy na jednostki organizacyjne wiąże się z rozdysponowaniem jej zasobów, w tym przede wszystkim zasobów ludzkich. Powinno ono służyć dwóm celom – sprawnej realizacji procesów biznesowych i wzrostowi potencjału zasobów. Ujmując rzecz inaczej, struktury organizacyjne tworzy się po to, aby zachodzące w nich procesy biznesowe przebiegały sprawniej i aby następował łatwiejszy rozwój umiejętności ludzi zatrudnionych w danej organizacji.

Dopasowanie struktury organizacyjnej do procesów

Dostosowanie struktury firmy do procesów polega na: (a) wyodrębnieniu wszystkich procesów biznesowych a następnie (b) utworzeniu takich jednostek organizacyjnych, w których – w miarę możliwości – każdy proces będzie realizowany w całości zasobami jednostki organizacyjnej podległej menedżerowi tego procesu. Jednostką organizacyjną jest wówczas zespół ludzi realizujących proces i jeśli nikt spoza tej jednostki nie uczestniczy w realizacji procesu, to o takim procesie mówimy, że jest spójny. Idealna struktura organizacyjna to taka,  która sprawia, że wszystkie procesy są spójne. Struktura idealna tworzy komfortowe warunki dla menedżera każdej jednostki organizacyjnej, gdyż będąc szefem procesu i zarazem dysponentem wszystkich zasobów w nim uczestniczących, ma on pełny wpływ na funkcjonowanie tego procesu i może go dowolnie kształtować.

Sytuacje idealne występują jednak dość rzadko i w praktyce udaje się do nich zbliżyć jedynie w przypadku niektórych działów/procesów takich, jak magazynowanie,  księgowanie, zakupy oraz obsługa kasowa. Najczęściej mamy bowiem do czynienia z sytuacją mieszaną, gdy część zasobów potrzebnych do realizacji procesu podlega menedżerowi procesu, a część znajduje się poza kierowaną przez niego jednostką organizacyjną. Przykładem jest proces ofertowania. Biorą w nim udział pracownicy różnych komórek (np. działu wsparcia technicznego, działu zakupów, działu planowania), choć sama oferta powstaje wewnątrz działu sprzedaży kierowanego przez właściciela procesu ofertowania, którym jest szef tego działu. Struktura organizacyjna jest więc tym lepiej zaprojektowana, im więcej w niej procesów spójnych, a mniej mieszanych.

Wyodrębnianie centrów kompetencyjnych

Drugim powodem tworzenia jednostek organizacyjnych jest skupianie w nich ludzi o podobnych umiejętnościach, aby poprzez wymianę doświadczeń i wzajemne wspieranie się nabywali coraz większych kompetencji. Tego rodzaju jednostka organizacyjna może nie realizować żadnego procesu, a jedynie pewne zadania na rzecz różnych procesów lub też dostarczać zasobów na rzecz projektów. Mówimy wówczas, że jest to centrum kompetencyjne. Przykładem jednostki organizacyjnej tego typu jest branżowa pracownia projektowa, dział analiz finansowych, zespół ekspertów podatkowych lub sekcja informatyczna zajmująca się kodowaniem.

Reasumując, dwie podstawowe funkcje struktury organizacyjnej, to ułatwianie działania procesów oraz tworzenie warunków dla wzrostu kompetencji. Ocena adekwatności danej struktury polega więc na sprawdzeniu, czy nie występują w niej dziwaczne jednostki organizacyjne, czyli takie, które nie realizują żadnych procesów ani też nie są centrami kompetencji.

Spójność struktury organizacyjnej

Grupowania komórek organizacyjnych w jednostki, a tych w jednostki wyższego rzędu, itd., należy dokonać zachowując logikę związków typu megaproces-proces-podproces. Przykładowo, zdobywanie zleceń jest megaprocesem składającym się z: procesu pozyskiwania zapytań ofertowych, procesu ofertowania i procesu zawierania umów – które z kolej mogą się dzielić na podprocesy (wycena, badanie wiarygodności klienta, negocjowanie). Struktura pionu sprzedaży powinna więc odzwierciedlać ten podział – rysunek 1.

sso
Rysunek 1.
(dostosowanie struktury do procesów)

Ramy struktury organizacyjnej

Każda firma prowadzi działalność operacyjną, inwestycyjną i finansową, co oznacza, że pion finansowy musi występować w niemal każdej strukturze niejako z definicji (o ile nie wydzielono tej działalności poza firmę).

Obszar operacyjny dzieli się ogólnie na takie piony jak:

(a) związany ze zdobywaniem zamówień (pion sprzedaży),

(b) związany z wytwarzaniem produktu lub usługi (pion realizacji/produkcji),

(c) związany z przepływem wyrobów i materiałów (pion logistyki) oraz

(d) związany z utrzymaniem infrastruktury, w tym m.in. systemu IT (pion utrzymania/administracji).

Łącznie z pionem finansowym daje to liczbę pięciu pionów, do których dochodzi jeszcze pion dyrektora naczelnego, w którym realizowane są procesy wsparcia (procesy HR, usługi prawne, utrzymanie systemów zarządzania, obieg dokumentów, audyt i kontroling).

Działalność inwestycyjna, rozumiana jako inwestycje własne – a nie ich realizacja dla klientów, która jest domeną pionu realizacji (produkcji) – może wymagać utworzenia odrębnej jednostki (pion inwestycji/projektów), zwłaszcza jeżeli działalność inwestycyjna jest dość intensywna. W przeciwnym wypadku inwestycje własne mogą być prowadzone przez (dział inwestycji/projektów) będący częścią pionu utrzymania infrastruktury.

rso

Rysunek 2.
(ramowa struktura organizacyjna)

Powyższe zasady odnoszą się do przypadku ogólnego przedstawionego na rysunku 2 i nawet jeśli nie pasują idealnie do sytuacji każdego przedsiębiorstwa, wskazują właściwy sposób myślenia o projektowaniu struktury organizacyjnej.

Rozpiętość struktury organizacyjnej

Kolejnym zagadnieniem, które trzeba rozstrzygnąć tworząc schemat organizacyjny firmy, jest rozpiętość struktury i liczba szczebli zarządzania. Rozpiętość odnosi się do liczby podwładnych podporządkowanych jednemu menedżerowi. Dawniej rozpiętość kierowania definiowano jako maksymalną liczbę podwładnych nad którymi ich szef może sprawować skuteczną kontrolę lub nadzór. Obecnie rozpiętość zarządzania jest rozumiana raczej jako maksymalna liczba podwładnych, którym szef może udzielić skutecznego wsparcia. Liczba ta zależy od specjalności podwładnych i charakteru wykonywanych przez nich zadań i jest ona tym większa im bardziej jednorodne są te zadania i specjalności. Szef działu sprzedaży może bezpośrednio i skutecznie zarządzać nawet kilkudziesięcioma przedstawicielami handlowymi (wszyscy oni robią mniej więcej to samo i mają podobne kwalifikacje), natomiast szef komórki badawczo rozwojowej może mieć problemy z ogarnięciem pracy więcej niż pięciu wysokiej klasy specjalistów, z których każdy reprezentuje zupełnie inną dziedzinę wiedzy i realizuje unikalne oraz odmienne zadania.

Należy dążyć do maksymalizacji rozpiętości, gdyż redukuje to liczbę szczebli zarządzania. Projektując strukturę organizacyjną trzeba pamiętać, że zarządzanie powinno być pracą na cały etat, co oznacza, że menedżer mający dwóch lub trzech podwładnych nie będzie raczej spędzał całego dnia na zarządzaniu nimi, czyli że w pozostałym czasie będzie wykonywał inny rodzaj prac. W praktyce kończy się to najczęściej omijaniem przez niego drogi służbowej i zarządzaniem podwładnymi swoich podwładnych lub nadmiernym angażowaniem się w sprawy, którymi powinni zajmować się jego podwładni.

Wykonywanie pracy specjalistycznej przez menedżera, choć niekorzystne, jest trudne do całkowitego wyeliminowania, ale można je tolerować jedynie na najniższych szczeblach zarządzania (tzw. menedżerów innych). Czteroosobowa brygada potrzebuje brygadzisty (menedżera), który nie tylko zarządza ludźmi, ale też pracuje z nimi ramię w ramię, a trzyosobowy zespół HR musi mieć wyznaczonego szefa HR, który – z uwagi na małą liczebność zespołu – będzie zmuszony wykonywać część pracy specjalistycznej, podobnie jak szef dwuosobowej komórki zaopatrzenia.

Wartość dodana szczebli zarządzania

W dobrze zaprojektowanej strukturze nie znajdują uzasadnienia stanowiska z jednym lub dwoma podwładnymi występujące na wyższych, niż menedżer innych (czytaj: przełożony zespołu specjalistów), szczeblach zarządzania. Na czym bowiem ma polegać rola (wartość dodana) kierownika działu, któremu podlega dwóch szefów sekcji, z których każdy zarządza trzema lub czterema pracownikami? W wielu przypadkach kierownik ten mógłby z powodzeniem sam zarządzać sześcioma-ośmioma pracownikami lub też obaj szefowie sekcji mogliby bezpośrednio podlegać menedżerowi wyższego szczebla (dyrektorowi), czyniąc tym samym istnienie stanowisk swoich kierowników zbędnymi.

Uzasadnienie wartości dodanej poszczególnych szczebli zarządzania jest kluczowe dla poprawnego działania struktury organizacyjnej. Należy pamiętać, że każdy szczebel zarządzania generuje dodatkowe koszty, spowalnia proces decyzyjny oraz stanowi barięrę dla przepływu informacji. Nowoczesne struktury są więc na ogół spłaszczone bądź płynne (np. projektowe – w których ludzie, nigdzie na stałe nie przypisani, angażują się dobrowolnie w realizację różnych projektów), przy czym druga opcja jest możliwa do zastosowania jedynie w tych firmach i branżach, dla których źródłem przychodu są projekty, nie zaś procesy.

Zdaniem niektórych badaczy struktur menedżer powinien – dla uzasadnienia istnienia swojego stanowiska – wnieść swoją pracą co najmniej dziesięć procent do wartości tworzonej przez jego bezpośrednich podwładnych.

Stanowiska zastępców

Jeżeli menedżer powinien wnosić odpowiednią wartość dodaną do pracy swoich podwładnych, to trudno jest znaleźć sensowne uzasadnienie dla stanowisk typu zastępca kierownika czy zastępca dyrektora – np. z-ca kierownika działu administracji lub zastępca dyrektora marketingu. Osoby takie nie wnoszą żadnej istotnej wartości, gdyż praktycznie nie zajmują się zarządzaniem, bowiem decyzje i tak podejmuje właściwy kierownik lub dyrektor, jednak zachowują one przywileje i beneficja stanowiska menedżerskiego, generując związane z tym koszty. Niekiedy próbuje się uzasadnić istnienie tego rodzaju stanowisk potrzebą zastępstwa na czas nieobecności szefa – co jest pozbawione sensu, bowiem na czas nieobecności szefa (czyli zwykle  na około jeden miesiąc w roku) lepiej jest wyznaczyć określoną osobę jako pełniącą obowiązki szefa i nawet ją za to dodatkowo wynagrodzić, niż ponosić przez cały rok koszty utrzymania wirtualnego stanowiska menedżerskiego.

Zdarza się też, że występowanie stanowisk zastępców jest sposobem uhonorowania czyichś zasług lub podyktowane jest chęcią zatrzymania w firmie szczególnie wartościowych pracowników. W moim przekonaniu świadczy to jedynie o słabości przywództwa w organizacji lub o ułomności jej polityki kadrowej, nie będącej w stanie przedstawić wartościowym pracownikom alternatywnej i atrakcyjnej ścieżki rozwoju zawodowego, opartej na rzeczywistych korzyściach zamiast na wydumanych sztucznych stanowiskach.

Wyślij komentarz