Wiele polskich firm zakładanych we wczesnych latach dziewięćdziesiątych, a nawet nieco wcześniej, przetrwało do dnia dzisiejszego i nadal są zarządzane przez swoich założycieli. Ludzie ci są już obecnie w wieku okołoemerytalnym i jeśli mają członków rodziny, którym mogą powierzyć zarządzanie swoją firmą, rozważają zapewne kwestię sukcesji rodzinnej, a jeśli nie, to będą musieli niedługo znaleźć zawodowych i wiarygodnych menedżerów, którym przekażą swoje przedsiębiorstwa w zarząd. Tak czy owak stoją oni w obliczu sporego wyzwania, jakim jest wyłączenie się właściciela (założyciela) z bezpośredniego zarządzania firmą, którą stworzył i którą kierował przez długie lata.
Czy planujesz sukcesję w swojej firmie?
Jeżeli tak – to zapraszam Cię do współpracy. Wspólnie przygotujemy Ciebie i Twoją firmę.
Icchak Adizes nazwał to rozwodem i początkiem drugiego życia firmy. W jego modelu cyklu życia organizacji moment ten następuje zwykle między fazą niemowlęctwa, a fazą rozkwitu i jest związany z uniknięciem tzw. pułapki założyciela, czyli sytuacji, w której założyciel będący we wczesnej fazie rozwoju firmy („dawaj dawaj!”) jej główną siłą i motorem napędowym staje się z czasem głównym hamulcem rozwoju organizacji, gdyż chce mieć nad wszystkim pełną kontrolę i o wszystkim sam decydować. Kryzys ten występuje z pełną mocą tam, gdzie wzrostowi skali działania przedsiębiorstwa nie towarzyszy adekwatny wzrost umięjętności menedżerskich założyciela. Pułapka właściciela prowadzi wówczas do stagnacji lub wręcz do upadku firmy zwykle niedługo po jej spektakularnych sukcesach odnoszonych w fazie dawaj dawaj lub początku fazy dojrzewania.
Firmy, które powstały na przełomie lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych i w dobrej kondycji funkcjonują do dnia dzisiejszego uniknęły zapewne pułapki właściciela, więc problem braku umiejętności zarzadczych lidera prawdopodobnie ich nie dotyczy. Przyczyną rozwodu założyciela z firma jest w ich przypadku zjawisko przemijania i naturalnej wymiany pokoleń. Nie zmienia to jednak faktu, że rozwód jest doświadczeniem traumatycznym tak dla firmy, jak i dla jej założyciela i dlatego warto się do niego odpowiednio przygotować.
Przyjrzyjmy się oczekiwaniom obu stron. Właściciel myślący o sukcesji jest zazwyczaj zainteresowany dalszym trwaniem i rozwojem swojego przedsiębiorstwa, gdyż często pozostaje on jego dominującym udziałowcem lub akcjonariuszem. Z drugiej strony chciałby zachować pewien rodzaj kontroli nad sposobem funkcjonowania swojej firmy, a także móc jej służyć swoim doświadczeniem. Potrzeby przedsiębiorstwa są na szczęście podobne: ludzie zatrudnieni w firmie chcą, aby się ona dalej rozwijała i aby zachowała te atuty, które wnosił do firmy jej założyciel i wieloletni lider.
Wydawać by się mogło, że wobec zbieżności interesów i oczekiwań obu stron przekazanie władzy w firmie powinno przebiegać bezproblemowo, jednak nie zawsze tak się dzieje. Często firmie potrzebna jest pomoc zewnętrzna.
W teorii i praktyce zarządzania istnieje pojęcie dźwigni; znane jest zwłaszcza pojęcie dźwigni operacyjnej, czyli przełożenia przychodów na zysk operacyjny oraz pojęcie dźwigni finansowej, czyli finansowania rozwoju firmy kapitałem tańszym niż koszt jej kapitałów własnych. Niektórym nieobce jest pojęcie dźwigni wzrostu, czyli wykorzystywania obcych aktywów do realizacji własnych zamierzeń strategicznych, które może przyjmować takie formy, jak np.: outsourcing, leasing, alianse strategiczne, fuzje i przejęcia. Proponuję uzupełnienie tej listy o nowe pojęcie: dźwigni wiedzy, czyli korzystania z wiedzy dostępnej poza przedsiębiorstwem, a niedostępnej wewnątrz firmy, do realizacji ważnych przedsięwzięć, zwłaszcza tych o charakterze strategicznym. Dźwignia wiedzy polega więc przede wszystkim na umiejętnym korzystaniu z pracy trenerów, doradców i konsultantów (czytaj więcej).
W praktyce większość dobrych firm tak postępuje i można wręcz zaryzykować pytanie: Czy robią tak, bo są dobre, czy też są dobre, bo tak robią? Nie ulega wątpliwości, że najwięksi menedżerowie robią to z upodobaniem, gdyż przyspiesza to ich rozwój zawodowy i wzbogaca o nowe doświadczenia. Świadomą rezygnację z dźwigni wiedzy można by zatem porównać do zachowania aktora, który sam chce być swoim reżyserem lub też do sportowca, który nie miał żadnego trenera, albo sięgając głębiej w historię – do rzemieślników czy artystów, którzy byli wyłącznie samoukami. Mimo korzyści, jakie daje używanie dźwigni wiedzy niektórzy przedsiębiorcy i menedżerowie z upodobaniem próbują z uporem na nowo wynajdywać koło, choć dawno zostało już ono wynalezione.
Przekazanie władzy w firmie rodzinnej przez wieloletniego lidera swojemu następcy jest jednym z tych działań, w których dźwignię wiedzy warto szeroko wykorzystywać. Powodzenie sukcesji zależy od spełnienia trzech warunków: przygotowania ustępującego lidera, przygotowania jego następcy oraz przygotowania samej organizacji do nowej sytuacji.
Niezależnie od charakteru i stylu zarządzania ustępującego lidera jedno jest pewne: jego następca będzie inny, będzie miał inny charakter i najprawdopodobniej inny styl zarządzania. Jeśli sukcesja ma mieć charakter rodzinny, to prawdopodobieństwo takiej sytuacji jeszcze wzrasta – tak przynajmniej wynika z moich doświadczeń. Córki i synowie mają na ogół zupełnie inne podejście do kierowania firmą niż ich przedsiębiorczy rodzice.
Przygotowanie następcy może przybierać różnorakie formy, od szkoleń i warsztatów poprzez twardy coaching menedżerski, aż po wspólnie realizowane przedsięwzięcia związane z (prze-)projektowaniem organizacji. Przygotowanie następcy idzie więc często w parze z przygotowaniem ustępującego lidera. Wskazane jest, aby założyciel firmy uczestniczył w większości działań przygotowawczych, gdyż pomoże mu to lepiej zrozumieć, że istnieją inne niż jego własny sposoby widzenia rzeczywistości oraz inne metody zarządzania. Ograniczy mu to również późniejszy dyskomfort wywołany działaniami następcy, które mogą okazać się niezgodne z jego własnymi przekonaniami. Potrzeba dźwigni wiedzy jest tu szczególnie widoczna. Trudno sobie bowiem wyobrazić, by coaching i warsztaty menedżerskie, a nawet szkolenia liderów mogły być prowadzone wewnętrznymi zasobami organizacji.
Skutecznym wyzwalaczem i zarazem katalizatorem w przygotowaniu sukcesji jest, wykonane przez zewnętrznego doradcę, badanie stanu organizacji. Raport z tego badania ujawnia w szerokim zakresie rzeczywisty stan firmy (zagadnienia strategiczne, procesy biznesowe, przywództwo i zarządzanie, zagadnienia HR, organizacja pracy i wymiana informacji, monitorowanie i kontrola, system motywacji) widzianej oczyma niezależnego konsultanta. Omówiony i przetrawiony raport stanowi swoisty bilans otwarcia dla nowego lidera, który wie, co zastał i z czym się będzie musiał zmierzyć. Dla ustępującego lidera jest to również cenny materiał do przemyśleń i retrospekcji pozwalający mu lepiej zrozumieć sytuację, w jakiej znalazł się jego następca, a tym samym łatwiej zaakceptować jego dalsze poczynania.
Przygotowanie organizacji do zmiany warty na szczycie może przyjmować różne formy, zależnie od dojrzałości samej organizacji oraz od stylu zarządzania ustępującego lidera. Jeśli w firmie dominował styl autokratyczny, a następca wydaje się mieć większą skłonność do delegowania, trzeba przygotować kadrę kierowniczą przedsiębiorstwa na tak radykalny zwrot. Pozwoli to uniknąć przyszłych nieporozumień i frustracji prowadzących nierzadko do odejścia wartościowych pracowników, z których wielu jest związanych z firmą od początku jej istnienia. Wykorzystanie dźwigni wiedzy będzie w tym przypadku polegało na intensywnych warsztatach menedżerskich „Zawód Menedżer” uświadamiających kadrze kierowniczej, rolę menedżera w nowocześnie zarządzanym przedsiębiorstwie. Przekonałem się niejednokrotnie, że prezentacja, na samym wstępie warsztatów, diagnozy stanu organizacji i wniosków zawartych w raporcie z tego badania działa ożywczo i łamie początkowy opór kadry, uświadamiając menedżerom skalę nowych wyzwań i oczekiwań związanych z ich pracą. W stosunku do najbardziej wartościowych pracowników, podobnie jak do nowego lidera, koniecznym może się okazać twardy coaching menedżerski (osobiste doradztwo).
Moment sukcesji jest też znakomitą okazją do budowy strategii i (aktualizacji) modelu biznesowego oraz modelu operacyjnego firmy. Daje to ustępującemu liderowi poczucie komfortu, że pozostawia przedsiębiorstwo na dobrze ustalonym kursie rynkowym oraz odpowiednio zorganizowane wewnętrznie. Zaangażowanie założyciela w charakterze wewnętrznego konsultanta w procesie budowy strategii pozwala spełnić jego oczekiwanie bycia użytecznym, zaś jego wiedza i doświadczenie są dla twórców nowej strategii cennym źródłem informacji o rynku i konkurencji.
Pozostaje jeszcze spełnienie oczekiwań założyciela związanych z potrzebą utrzymania pewnej wiedzy o tym, co się będzie działo w firmie po jego odejściu. Sama wiedza dostępna w dokumentach finansowych – w bilansie i w rachunku wyników (ew. w rachunku przepływów pieniężnych) nie wystarczy. Firma to w końcu dość złożony żywy system, a nie prosta maszynka do robienia pieniędzy. Najlepszym sposobem na zapewnienie sobie dostępności informacji o tym, jak się sprawy mają, jest zarządzanie firmą przez cele. Wdrożenie tego systemu w sposób właściwy pozwala zarówno byłemu jak i nowemu liderowi trzymać rękę na pulsie poprzez monitorowanie istotnych parametrów pracy poszczególnych jednostek organizacyjnych.
Opcją dla wymagających jest uzupełnienie powyższych o zarządzanie ryzykiem. Wdrożenie tego systemu zapewnia założycielowi większy komfort psychiczny, upewniając go, że kierownictwo firmy nie tylko wie, co i jak chce osiągnąć, lecz że również będzie miało świadomość ryzyka, które może się pojawić i że będzie tym ryzykiem aktywnie zarządzać.
Budowa strategii oraz szybkie i skuteczne wdrożenie wyżej wymienionych systemów jest na ogół niemożliwe bez zastosowania dźwigni wiedzy. Wymaga to od lidera planującego sukcesję spełnienia dwóch warunków: umiejętności do korzystania z usług doradczych oraz właściwego umocowania swoich następców, poprzez zagwarantowanie im odpowiedniej swobody działania w ściśle określonym czasie [czytaj więcej].