Kaskadowanie celów strategicznych

O zarządzaniu strategicznym napisano wiele, podobnie jak o obszarze i o systemach zarządzania operacyjnego. Trudno natomiast znaleźć dziś dobrą publikację traktującą o przekładaniu celów strategicznych na cele i działania operacyjne.
Spróbuję więc wypełnić tę lukę i wyjaśnić skąd ona wynika oraz pokazać, jak, w moim przekonaniu, cele i aktywności jednostek operacyjnych łączą się z celami i inicjatywami strategicznymi.

Co jest właściwym celem

Każda organizacja, by istnieć i się rozwijać podejmuje nieustanne działania o dwojakim charakterze. Pierwszy rodzaj to działania codzienne, powtarzalne lub wręcz rutynowe, służące załatwianiu bieżących spraw i stanowiące istotę pracy. Uporządkowane sekwencje tych działań określa się terminem procesy. Drugim rodzajem działań są czynności, które nie mieszczą się w codziennych rutynach i które często odrywają ludzi od ich normalnych zadań. Występują one zazwyczaj w związku z wprowadzeniem jakiejś zmiany, np. stworzeniem nowego produktu, wdrożeniem nowego systemu lub narzędzia pracy albo otwarciem nowej placówki; są to projekty.

Procesy można monitorować pod kątem oceny ich jakości, produktywności, bezpieczeństwa czy wydajności, a wiązki parametrów opisujących procesy w tym względzie nazywa się kluczowymi wskaźnikami efektywności (ang. KPI – Key Performance Indicator). Również projekty można opomiarować i monitorować pod kątem ich terminowej realizacji oraz spełnienia wymagań budżetowych.

Kwestią o fundamentalnym znaczeniu dla skutecznego zarządzania jest to, co w firmie uważa się za cele? Możliwe są dwie opcje.

Opcja 1 – Celem jest dobre wykonywanie określonych zadań, a wszelkiego rodzaju wskaźniki (np. KPI) mierzące pracę ludzi i jednostek organizacyjnych stanowią informację o tym, czy dobrze wykonują oni swoją pracę.

Opcja 2 – Celem jest utrzymanie wskaźników pracy ludzi i jednostek organizacyjnych na określonym poziomie, zaś czynności i zadania, które muszą oni w związku z tym wykonać, są jedynie sposobem prowadzącym ich do celu.

Która z tych opcji jest lepsza? Odpowiedzi udziela nam znana, choć niedoceniana i niestety nadal zbyt rzadko stosowana reguła SMART, która mówi, że każdy cel powinien być Specyficzny (wiadomo do czego się odnoszący), Mierzalny (wyrażony miarą i wartością), Ambitny, Realny i Terminowy. Widać więc, że opcja 1 nie spełnia tego kryterium, natomiast opcja 2 spełnia je znakomicie.

Tak więc zarówno cele strategiczne, jak i cele operacyjne powinny być wyrażone miarą i ambitną, choć realną wartością w czasie. A co, jeśli nie są? Wówczas niemożliwe jest zarówno kaskadowanie celów strategicznych, jak i obiektywna ocena stopnia realizacji celów. Można wręcz powiedzieć, że jakie cele, takie kaskadowanie i rozliczanie. Fakt, że większość organizacji niepoprawnie definiuje swoje cele strategiczne tłumaczy ich późniejsze problemy z kaskadowaniem tych „celów” w dół organizacji. Jest to również przyczyna braku publikacji, które wskazywałyby, jak należy kaskadować cele (czyżby badacze również nie odróżniali celów od intencji lub od środków do celu?).

Przykłady nieporozumień

Poniżej przedstawiono przykłady ilustrujące różnicę między intencjami, celami i środkami do celu – w odniesieniu do sześciu wybranych obszarów działalności przedsiębiorstwa.

Obszar sprzedaży

intencje – zwiększenie sprzedaży, wejście na nowe rynki, wprowadzenie nowego produktu;
cele – uzyskanie określonej wielkości sprzedaży ogółem, wielkości sprzedaży na nowych rynkach lub wielkości sprzedaży nowych produktów;
środki – wizyty u potencjalnych klientów, pozyskanie zapytań ofertowych, składanie ofert, szkolenie handlowców.

Obszar wytwarzania

intencje – poprawa efektywności produkcji, skrócenie czasu realizacji, poprawa jakości wyrobów;
cele – obniżenie wskaźnika energochłonności (kWh/jednostkę produktu) o 15%, skrócenie lead time o 20%, obniżenie wskaźnika braków do 0,2%;
środki – zainstalowanie nowej maszyny, warsztaty z lean manufacturing, wdrożenie systemu kaizen oraz 5xS.

Obszar logistyki

intencje – poprawa terminowości dostaw, zmniejszenie kosztów magazynowania, obniżenie zapasów;
cele – podniesienie wskaźnika OTIF (on time-in full) do poziomu 92%, podniesienie współczynnika wykorzystania powierzchni/objętości magazynowej o 18%, utrzymanie rotacji zapasów na poziomie co najmniej 3,7;
środki – renegocjacje z firmami transportowymi, zainstalowanie regałów wysokiego składu, wyprzedaż zapasów nisko-rotujących.

Obszar HR

intencje – poprawa jakości szkoleń, zapobieganie odejściom kluczowej kadry, poprawa procesu rekrutacji;
cele – uzyskanie średniej oceny szkoleń na poziomie 4,0 w skali 1-5, obniżenie wskaźnika rotacji o połowę, osiągnięcie wskaźnika skutecznych/terminowych rekrutacji 87%;
środki – wprowadzenie bazy kwalifikowanych dostawców usług szkoleniowych, wdrożenie okresowych ocen pracowniczych, oparcie procesu rekrutacyjnego na wewnętrznych standardach (profil kandydata, przebieg rozmowy kwalifikacyjnej, pakiet powitalny).

Obszar IT

intencje – poprawa terminowości projektów informatycznych, poprawa jakości wsparcia IT dla procesów biznesowych;
cele – uzyskanie wskaźnika terminowości projektów na poziomie 78%, zmniejszenie liczby incydentów niedostępności systemów/urządzeń informatyki o jedną trzecią;
środki – wdrożenie metodologii opartej na metodach zwinnych (SCRUM), opracowanie i wdrożenie systemu działań kontrolno-prewencyjnych.

Obszar finansów

intencje – obniżenie kosztów finansowania, poprawa płynności finansowej, poprawa wykorzystania majątku;
cele – obniżenie WACC o pół punktu procentowego, utrzymanie wskaźnika płynności szybkiej na poziomie co najmniej 1,05, zwiększenie wskaźnika zwrotu na aktywach o 22%;
środki – emisja i sprzedaż obligacji, renegocjacje terminów płatności i wprowadzenie skonta, wyprzedaż nieaktywnych lub zbędnych składników majątku.

Jeśli komuś mylą się intencje z celami, to błąd ten jest jeszcze do nadrobienia, bo poprawne cele można sobie narzucić na poziomie operacyjnym poprzez u-SMART-nienie intencji. Jeśli natomiast pomylone są cele z środkami do celu, to mamy problem, bo konia z rzędem temu, kto powie, jak sensownie skaskadować w dół organizacji takie „cele”, jak renegocjacje warunków współpracy z dostawcami czy wdrożenie SCRUM lub systemu kaizen?

Warunki dla kaskadowania celów

Jeśli cele strategiczne są SMART i cele jednostek organizacyjnych są również SMART, gdyż oparto je na współczynnikach i innych wartościach mierzalnych, to mamy do czynienia z sytuacją, w której możliwe jest przekładanie strategii na cele i działania operacyjne.

Poprawnie sformułowane cele strategiczne należy jeszcze uzupełnić o środki (budżety) na realizację tych celów oraz przypisać konkretnym osobom odpowiedzialność za te cele. Odpowiedzialności nie powinien ponosić zarząd jako ciało kolegialne. Jeśli członkowie zarządu pełnią jednocześnie funkcje wykonawcze (executive), co w naszej rzeczywistości biznesowej jest niemal normą (patrz artykuł „Zarządzanie z pozycji zarządu”), to należy każdy cel strategiczny wraz z budżetem na jego realizację przypisać określonemu członkowi zarządu; staje się on wówczas właścicielem celu strategicznego.
W ten sposób tworzą się odpowiednie warunki do racjonalnego zarządzania portfelem projektów, które mają umożliwić firmie osiągnięcie celów. Służy temu pomysłowe narzędzie, jakim jest macierz zgodności strategicznej i kryteriów ważonych pozwalająca, spośród wszystkich inicjatyw projektowych, wybierać i finansować te projekty, które w największym stopniu przyczyniają się do realizacji strategii.

Powtórzmy zatem, że kaskadowanie celów strategicznych lub szerzej operacjonalizacja strategii wymaga celów strategicznych, które są SMART oraz wdrożonego systemu zarządzania przez cele (MBO) w organizacji. Niespełnienie tego drugiego warunku przy spełnionym pierwszym oznacza ogromny opór organizacji, która jest nienawykła do bycia rozliczaną z wyników pracy. Niespełnienie pierwszego warunku, przy spełnionym drugim rodzi niepotrzebne zamieszanie zaś przy niespełnionych obydwu warunkach lepiej dać sobie spokój z próbą ‘operacjonalizacji (quasi) celów strategicznych’.

Związki celów operacyjnych ze strategią

Jeśli jednostka organizacyjna ma określoną wiązkę parametrów, którymi wyrażono cele tej jednostki, to zachodzi pytanie jak wybory strategiczne (cele strategiczne) podejmowane przez kierownictwo firmy wpływają na cele danej jednostki? Możliwe są następujące sytuacje:

1) Cele strategiczne zmieniają wiązkę parametrów jednostki organizacyjnej poprzez odjęcie lub dołożenie parametrów dotychczas niemierzonych i nierozliczanych.

2) Cele strategiczne wymuszają, aby pewne parametry pracy jednostki organizacyjnej znacząco poprawić, podczas gdy inne parametry mogą pozostać na dotychczasowym poziomie a nawet (rzadka sytuacja) się pogorszyć.

3) Cele strategiczne nie mają wpływu na cele jednostki organizacyjnej wyrażone obecnymi parametrami.

Przykłady:

Ad 1. Praca Biura Obsługi Klienta była dotychczas opomiarowana trzema parametrami: jakością obsługi (% lub liczba zażaleń na pracę biura), wydajnością (liczba spraw lub obsłużonych klientów na jednego pracownika biura) oraz poziomem satysfakcji klientów (mierzonym ankietą). Jednym z celów strategicznych określonych w nowej strategii firmy jest poprawa tempa obsługi klientów o 30%. W tej sytuacji Biuro Obsługi Klienta dostało nowy, czwarty parametr (cel) do utrzymania i realizacji: wskaźnik obsługi reklamacji wyrażony jako % reklamacji obsłużonych w terminie 7 dni. Okazuje się, że dotychczas wskaźnik ten wynosił 47%, co oznacza, że trzeba go będzie podnieść do poziomu co najmniej 77%.

Ad 2. Dział Wysyłki ma obecnie trzy parametry oceniające wyniki jego pracy, są to: terminowość i kompletność dostaw (OTIF), efektywność kosztowa (% kosztów transportu w wartości wysyłanych towarów) oraz wydajność pracy (liczba wysyłek na pracownika). Nowa strategia zakłada znaczącą poprawę zadowolenia klienta poprzez ograniczenie przypadków dostaw niekompletnych lub opóźnionych do poziomu maks. 2%. W związku z tym pierwszy parametr/cel pracy Działu Wysyłki, OTIF, zostanie z obecnej wartości 83% wywindowany do poziomu 98%.

Ad 3. Dział HR ma obecnie trzy cele wyrażone odpowiednią wartością następujących parametrów: cel 1 – jakość rekrutacji (% skutecznych rekrutacji zrealizowanych w terminie 14 dni), cel 2- jakość szkoleń (średnia z ocen ankietowych uczestników szkoleń) oraz cel 3 – procent zrealizowania planu szkoleń w zakładanym budżecie. W toku prac nad strategią rozważane są dwie (trudno o bardziej) przeciwstawne opcje: strategii luksusu oraz strategii niskiej ceny.

W przypadku wybrania strategii luksusu Dział HR będzie musiał:

• zatrudnić kilku zdolnych Projektantów wyrobów
• zatrudnić Pełnomocnika ds. SZJ (ISO 9000)
• zatrudnić wysoce wykwalifikowanych Przedstawicieli Handlowych
• zatrudnić dużej klasy Specjalistę ds. Marketingu i Specjalistę ds. Budowania Marki
• zorganizować szkolenia m.in. z:

zarządzania jakością
innowacyjności w projektowaniu wyrobów i rozwiązywaniu problemów
sztuki prezentacji i sztuki wystąpień publicznych
technik sprzedaży i negocjacji
merchandisingu
zarządzania marką
savoir vivre w biznesie
komunikacji marketingowej
kreowania wizerunku oraz CSR

W przypadku wybrania strategii niskiej ceny Dział HR będzie musiał:

• zatrudnić Szefa Działu Zaopatrzenia
• zatrudnić Specjalistę ds. Lean Manufacturing
• zatrudnić Specjalistę ds. Zarządzania Łańcuchem Dostaw
• zatrudnić Kontrolera Finansowego
• zorganizować szkolenia z:

zarządzania procesami
zarządzania przez cele
budżetowania i kontrolingu kosztów
negocjacji w zakupie produktów i usług
zarządzania magazynem
logistyki zaopatrzenia i dystrybucji
finansów dla nie finansistów

Z powyższego porównania wpływu dwóch całkowicie przeciwstawnych strategii na pracę Działu HR wynika, że wpływ ten jest znikomy! Dział HR będzie nadal, tak jak dotychczas, realizował swoje funkcje rekrutacji kadr i organizacji szkoleń, a tym co ulegnie zmianie będzie jedynie przedmiot tych działań: charakter/rodzaj rekrutowanych pracowników oraz tematyka organizowanych szkoleń. Nie znaczy to jednak, że zmienią się w jakiś sposób cele Działu HR. Będzie on nadal zmuszony osiągnąć określony wskaźnik skutecznych rekrutacji w terminie (cel 1) oraz uzyskać określoną notę średnią z organizowanych przez siebie szkoleń (cel 2).

Równie znikomy wpływ może mieć wybór strategii na pracę wielu innych działów: księgowość będzie nadal księgować, produkcja będzie nadal produkować, a utrzymanie infrastruktury będzie ją nadal utrzymywać w dobrej kondycji i w dyspozycyjności ruchowej. Będą one po prostu pilnować swoich parametrów pracy lub je nieco poprawiać, co nie ma większego związku ze strategią (sic!).
Czy zatem można uznać, że pracownicy tych działów nie odczują skutków wyboru takiej a nie innej strategii w swoich codziennych czynnościach?

Jak członkowie organizacji odczuwają zmianę strategiczną

Żeby odpowiedzieć na to pytanie, trzeba jeszcze raz przypomnieć, czym są projekty. Projekty, to sekwencje niepowtarzalnych zadań prowadzących do istotnej zmiany rzeczywistości. Gdyby nie było projektów, to wszystkie procesy funkcjonowałyby w niezmienny sposób, a organizacja (jeśli nie liczyć drobnych usprawnień) zachowywałaby się przez cały czas mniej więcej tak samo, jak do tej pory. Projekty są więc narzędziem wprowadzania zmian w ogólności, a wprowadzania zmiany strategicznej w szczególności. Jeśli przyjęta strategia nie jest strategią kontynuacji, a zwykle nią nie jest, to oznacza, że firma po wdrożeniu zmiany strategicznej będzie w istotny sposób inna niż była dotychczas. Będzie to wymagało szeregu przedsięwzięć zmieniających organizację, czyli projektów właśnie.

Można więc założyć, że pracownicy firmy, którzy trafią do zespołów projektowych realizujących zmianę odczują strategię poprzez własne uczestnictwo w tych a nie innych (dla innej strategii byłyby one inne) projektach. Wynikiem tych projektów będzie m.in. pojawienie się lub zniknięcie niektórych procesów lub zmiana sposobu ich realizacji, będą to też nowe narzędzia lub środki pracy, nowe systemy lub nowe produkty/usługi, czy wręcz nowe placówki/oddziały firmy. Będzie to również przejęcie innego podmiotu lub połączenie z nim, bowiem fuzje i przejęcia to nic innego, jak złożone projekty o dużym stopniu niepewności i ryzyka, w których due dilligence stanowi jedynie ważny, choć nie jedyny element metodologii projektowej.

Pozostali członkowie organizacji odnotują lub odczują w swojej codziennej pracy jedynie skutki realizacji tych projektów, natomiast nic to nie zmieni w charakterze lub nawet w wartości ich celów: celem handlowców będzie nadal uzyskanie określonej wielkości marży, celem zaopatrzeniowców będzie nadal osiąganie określonego wskaźnika poziomu realizacji zamówień w terminie, a celem służb utrzymania ruchu będzie nadal dyspozycyjność środków produkcji na poziomie grubo ponad 90%.

Najsilniej zmianę strategiczną odczują kierownicy projektów (strategicznych), o ile nie są oni etatowymi kierownikami projektów, tylko pracownikami zajmującymi na co dzień inne stanowiska w strukturze. Każdy z nich otrzyma bowiem dodatkowy cel: zrealizowanie swojego projektu zgodnie z uzgodnioną z klientami projektu specyfikacją oraz w założonym terminie i w budżecie. O ile bowiem z punktu widzenia organizacji projekt nie jest celem, lecz jedynie środkiem do celu, o tyle dla kierownika projektu dotrzymanie w.w. wymagań jest już celem samym w sobie.

Jak dokonać operacjonalizacji strategii

Operacjonalizacja strategii polega zasadniczo na dwóch rzeczach: wyznaczaniu jednostkom organizacyjnym takich celów, które są spójne z celami strategicznymi oraz na inicjowaniu projektów służących realizacji celów strategicznych.

Jeśli przykładowo firma zamierza w ciągu trzech lat stać się liderem kosztowym w swojej branży, by móc z powodzeniem realizować strategię opartą na większej wartości dla klienta za niższą cenę (strategia zróżnicowania), to może ten cel rozbić na cele cząstkowe w rodzaju:

a) obniżenie kosztów logistyki o 24%
b) ograniczenie kosztów sprzedaży o 19%
c) ograniczenie kosztów stałych o 22%
d) zmniejszenie poziomu zapasów o 28%
e) obniżenie kosztów jakości (m.in. odrzutów i reklamacji) o 17%

Cel a) to cel Dyrektora ds. Logistyki, cel b) należeć będzie do Dyrektora Handlowego, cel c) może być przypisany Dyrektorowi ds. Administracji, cel d) Dyrektorowi ds. Zakupów a cel e) Dyrektorowi ds. Produkcji. Wszyscy oni powinni następnie przyjrzeć się obecnym parametrom oceny pracy podległych im jednostek (wydziałów i działów) i zastanowić się, czy zaostrzenie wartości niektórych parametrów pomoże im osiągnąć swoje cele. Jeśli to ich zdaniem nie wystarczy, to mogą uzupełnić obecne wiązki parametrów swoich podwładnych o nowe, oparte np. na budżetach centrów zysku i centrów kosztów, zaostrzając jednocześnie wymagania budżetowe, w wyniku czego centra kosztów otrzymają mniejsze środki budżetowe i będą musiały same znaleźć rozwiązanie, jak się zmieścić w ograniczonych budżetach bez pogarszania pozostałych parametrów pracy (wymagania przeciwstawne jako warunek konieczny dla innowacyjności – patrz artykuł „Warunki dla innowacyjności”). Centra zysku otrzymają zaś bardziej wyśrubowane cele marżowe, które mogą próbować osiągnąć na trzy sposoby: więcej sprzedając (trudne), podnosząc ceny (ryzykowne) lub obniżając własne koszty (pożądane).

Wszystkie te jednostki będą szukały rozwiązań i dokonywały koniecznych zmian (projekty), żeby osiągnąć ambitne cele. Istnieje jednak pewna klasa projektów, których realizacja może pomóc w osiągnięciu kilku celów strategicznych, a które wykraczają poza możliwości oraz skalę działania pojedynczej komórki czy nawet pionu. Są to projekty strategiczne, które angażują zasoby z różnych obszarów organizacji. Ich inicjacja oraz skuteczna realizacja wymagają współpracy kilku pionów i zarządzających nimi dyrektorów. To właśnie ten element stanowi drugi, obok kaskadowania celów, obszar operacjonalizacji strategii.

Zagadnienia te nie są, jak widać trudne, a ich realizacja wymaga jedynie dyscypliny myślowej i uniknięcia kilku błędów pojęciowych (co jest celem, a co środkiem?) oraz właściwego doboru parametrów pracy jednostek organizacyjnych objętych systemem zarządzania przez cele. Każdy błąd na tej prostej drodze ma znaczenie krytyczne, podobnie jak błąd w zapięciu pierwszego guzika koszuli – jeśli włożysz go w niewłaściwą dziurkę, nie dasz już sobie rady z zapinaniem.