Powodzenie projektów doradczych

Konsultant – lekarz organizacji

Wyobraź sobie, że masz problem zdrowotny i musisz skorzystać z pomocy lekarza. Po wstępnym rozeznaniu znajdujesz takiego, którego zarekomendowali ci znajomi lub ktoś z rodziny. Wizyta lekarska jednak sporo kosztuje, a wybrany lekarz, po wnikliwym wywiadzie stawia diagnozę i ordynuje leczenie. Po wyjściu od lekarza zapominasz jednak o swoich dolegliwościach i chowasz recepty oraz zalecenia lekarskie głęboko do kieszeni. Kupujesz część leków, ale szybko je odstawiasz, gdyż ich stosowanie wymaga sporej uważności i samodyscypliny. Czy takie postępowanie pomoże ci w odzyskaniu zdrowia?

Lubię przyrównywać swój zawód (konsultanta) do zawodu lekarza, gdyż jest między nimi sporo podobieństw. W obu przypadkach kryteriami wyboru usługodawcy przez pacjenta (klienta) są rekomendacje, a próby reklamowania się i agresywnego marketingu w wydaniu lekarza (konsultanta) mogą przynieść rezultaty przeciwne do założonych. Zarówno lekarz jak i konsultant zaczynają swoją pracę od przeprowadzenia badania pacjenta (stanu organizacji) oraz postawienia diagnozy identyfikującej przyczyny lub źródła problemów. Obaj proponują też działania służące usunięciu problemów zdrowotnych (organizacyjnych), a także mogą – choć nie muszą – aktywnie uczestniczyć w ich usuwaniu. Lekarza i konsultanta łączy też to, że to pacjent (klient) decyduje sam, czy chce się poddać leczeniu zgodnie z zaleceniami oraz czy wytrwa w swoim postanowieniu. Jak bowiem mówi znana mądrość: można przyprowadzić konia do wodopoju, ale nie można go zmusić, aby pił.

Gdy moja misja w firmie klienta dobiega końca zadaję sobie pytanie, czy klient osiągnął to, co zamierzał (często wprost go o to pytam) oraz czy dalej da sobie radę bez zewnętrznego wsparcia. Powodzeniem projektu doradczego jestem bowiem zainteresowany nie mniej od mojego klienta, a niekiedy odnoszę wręcz wrażenie, że to mi bardziej na tym zależy. Zapytacie pewnie, dlaczego? Z dwóch powodów: po pierwsze sukces projektu daje ogromną satysfakcję wynikającą ze świadomości, że się komuś pomogło rozwiązać trudny problem oraz że organizacja działa sprawniej i ludziom pracuje się lepiej, a po drugie daje mi to rzeczywiste referencje, a tym samym ułatwia pozyskanie kolejnych tematów.

Od jakiegoś czasu podejmuję – na własne potrzeby – próby oszacowania szans projektów doradczych z moim udziałem i udało mi się zidentyfikować sześć czynników, które decydują o powodzeniu. Jeśli większość warunków powodzenia projektu doradczego nie jest spełniona staram się unikać angażowania w takie przedsięwzięcia. Co z tego, że klient wypłaci mi honorarium, jeśli nie będzie w pełni zadowolony z wyniku, a ja pozostanę ze świadomością, że mu nie pomogłem (zwykle dlatego, że nie mogłem)?

Do czynników decydujących o powodzeniu projektu doradczego zaliczam:

·      relację,

·      determinację,

·      przywództwo,

·      kierownika projektu,

·      kulturę (dyscyplinę) pracy,

·      ciągłość zarządzania.

Relacja

Doradztwo jest działalnością opartą na relacji, która wymaga zaiskrzenia między klientem a doradcą. Projekty doradcze przypominają niekiedy operacje na żywym organizmie, a te jak wiadomo lepiej się udają, gdy lekarz i pacjent darzą się zaufaniem. Dlatego też w rozmowie wstępnej nie ma sensu namawiać klienta do czegokolwiek, a raczej wysłuchać go uważnie, żeby lepiej go poznać i zrozumieć jego potrzeby. Łatwiej też wówczas o tzw. chemię, gdyż każdy lubi być słuchanym, a gdy słuchanie to ma dodatkowo charakter aktywny (trafne pytania), to istnieją spore szanse na zdobycie zaufania klienta i na nawiązanie relacji.

Jakiś czas temu zadzwoniła do mnie pewna pani z województwa dolnośląskiego zachęcając mnie, żebym się do nich wybrał, aby przedstawić swoją ofertę („Co może nam pan zaoferować?”).  Odparłem, że moja ogólna oferta jest dostępna na stronie internetowej www.chmiel.pro, jednak pani to nie przekonało. Spytałem ją wówczas, jaki mają problem w swojej organizacji, ale nie uzyskałem żadnej odpowiedzi. Posłużyłem się więc metaforą lekarz-konsultant, co odniosło pewien skutek, ale pani nadal nie dawała za wygraną, usiłując przekonać mnie (tonem wymagającej konsumentki), że powinienem wsiąść do samochodu i przejechać kilkaset kilometrów tylko po to, aby powtórzyć im to, co mogą znaleźć na moim blogu. Doszedłem więc do wniosku, że przy tak roszczeniowym podejściu klientki szanse na nawiązanie dobrych relacji są znikome i odmówiłem.

Inny przypadek dotyczy młodego przedsiębiorcy działającego w branży transportowej, którego firma rozrosła się na tyle, że przekroczyła próg jednoosobowej sterowalności. Skontaktował nas ze sobą jego pracownik, który uczestniczył w moich zajęciach na studiach MBA. Z początku wydawało mi się, że nawiązaliśmy dobrą relację. On przeczytał moją książkę, która, jak stwierdził otworzyła mu oczy. Ustaliliśmy wspólnie, co trzeba zrobić i złożyłem mu ofertę, która została przyjęta (cytuję: „Twoją ofertę przyjmuję bez zastrzeżeń, przygotuj propozycję umowy.”). Gdy jeszcze przed podpisaniem umowy ustalałem z nim harmonogram działań, zaczęły się problemy. Młody wilk zaczął szukać oszczędności próbując zmienić warunki realizacji, które oznaczałyby dla mnie pracę w czasie ponadnormatywnym przy niższym honorarium. Gdy mu na to zwróciłem uwagę zareagował bardzo emocjonalnie i się obraził. Dobrze, że się rozstaliśmy zanim doszło do współpracy, bo dalej mogło być już tylko gorzej.

Determinacja

Każdy projekt doradczy wprowadza zmianę, a żadna zmiana nie może się udać, jeśli liderzy firmy nie są do końca przekonani i zdeterminowani. Przyjmowanie przez nich postawy nieśmiałej pensjonarki („chciałabym, a boję się”), to przepis na porażkę. Dlatego też, we wstępnej fazie uzgodnień z klientem, upewniam się, na ile jest on zdeterminowany i – wierzcie lub nie – niekiedy okazuje się, że nie bardzo! Poziom determinacji zależy przede wszystkim od kondycji przedsiębiorstwa i świadomości menedżerskiej oraz od osobistych priorytetów liderów.

Im gorsza sytuacja firmy, tym determinacja jej liderów jest większa. Jednak wówczas istnieje ryzyko, że gdy tylko sytuacja się poprawi, to powodowana jedynie tym czynnikiem determinacja osłabnie i projekt nie zostanie wdrożony do końca. Inna sprawa, że firm znajdujących się w poważnych tarapatach często nie stać na leczenie i wówczas wiąże się to dla mnie z ryzykiem braku zapłaty za wykonaną pracę (taka sytuacja zdarzyła mi się na szczęście tylko raz i to dawno temu). Firmy cieszące się dobrą kondycją nie odczuwają tak silnej presji, chyba, że kierują nimi profesjonalni menedżerowie. Korelacja między sytuacją firmy a poziomem dojrzałości menedżerskiej jej liderów nie zawsze jest oczywista, gdyż dobra kondycja może wynikać z dobrej koniunktury a niekoniecznie z dobrego zarządzania.

Profesjonalni menedżerowie mają w sobie determinację, gdyż wiedzą, że to, co zamierzają wspólnie ze mną zrobić jest firmie po prostu potrzebne i że się im to na dłuższą metę opłaci. Menedżerowie z przypadku są zazwyczaj niepewni siebie i skłonni do częstej zmiany decyzji, co znacznie utrudnia realizację projektu doradczego w planowanym zakresie.

Ważna jest też zgodność osobistych priorytetów liderów z interesami przedsiębiorstwa. Czynnik ten jest dobrze widoczny w tych organizacjach, w których do zarządu trafiają osoby niezwiązane emocjonalnie z firmą lub bardziej zainteresowane osobistą karierą niż przekształcaniem przedsiębiorstwa w sprawnie działający system. Liderzy tacy, aby wykazać się jakąś aktywnością przed organem, który ich powołał i rozlicza, inicjują niekiedy pozorne działania i angażują konsultanta w przedsięwzięcia, które tak naprawdę mało ich obchodzą.

Nowo powołany prezes jednej ze spółek grupy kontrolowanej przez Skarb Państwa zaproponował mi kiedyś poprowadzenia warsztatu motywacyjnego dla wyższej i średniej kadry kierowniczej. Nie wiedzieć czemu zakładał, że jest to im potrzebne, choć nie było, o czym doskonale wiedziałem, gdyż miałem wcześniej okazję współpracować z tą spółką za jej poprzednich zarządów. Powiedziałem więc o tym otwarcie, na co prezes zareagował z niedowierzaniem, a po chwili spytał, co mogę zatem dla niego zrobić. Odparłem, że to zależy od jego osobistych priorytetów. Jeśli ważne jest dla niego to, co po sobie pozostawi (zwróciłem jego uwagę na fakt, że średnia kadencja jego poprzedników wynosiła trzy lata), to postaram się mu pomóc w dalszym doskonaleniu firmy, ale jeśli ma inne cele życiowe, to na nic mu się nie przydam. W tym momencie mój gospodarz stracił zainteresowanie dalszą rozmową i po chwili pod byle pretekstem wyszedł z gabinetu i już nie wrócił!

Przywództwo

Projekty doradcze wiążą się nieodłącznie z wprowadzaniem zmian, czasem niewielkich a innym razem (wdrażanie systemu zarządzania lub nowego modelu operacyjnego) bardzo istotnych. Każda zmiana, jak wiadomo, rodzi opór, któremu słaby przywódca ulega, podczas gdy silny przywódca sobie z nim radzi. Wprowadzanie zmian jest więc prawdziwym testem przywództwa, o czym zawsze uprzedzam moich klientów.

Mówię im, że mam dla nich dwie wiadomości, dobrą i złą. Dobra jest taka, że wiadomo co i jak należy zrobić (moja w tym głowa), a zła wiadomość jest taka, że przyjdzie im się zmierzyć z oporem różnych grup interesariuszy, który to opór będą musieli pokonać sami i w związku z tym stanowią oni (liderzy, zarząd) największe zagrożenie dla naszego projektu. Reakcje bywają różne, lecz na ogół temat ten jest na początku bagatelizowany. Potem nadchodzi przebudzenie i – niekiedy – klient powoli wymięka, co jest dobitnym dowodem niedostatku przywództwa. Techniczny problem polega na tym, że trudno jest oszacować we wstępnej fazie rozmów, czy szef firmy jest autentycznym liderem, czy też po prostu piastuje eksponowane stanowisko. Dobrym rozwiązaniem jest wówczas rozpoczęcie współpracy od badania stanu organizacji, które ujawnia rzeczywistość i kulturę organizacyjną firmy.

Jedną z moich większych pomyłek okazał się pozornie silny człowiek, prezes zarządu polskiej spółki ze Śląska, należącej do globalnego koncernu o niemieckich korzeniach. Przez cały czas naszej półtorarocznej współpracy wydawało mi się, że trzyma on w rękach cugle władzy i w pełni kontroluje swoją firmę. Wzbudził też we mnie uznanie tym, że udało mu się – co jest w Polsce dość rzadkim zjawiskiem – wynegocjować z centralą koncernu odpowiednią swobodę działania i prawo do podejmowania kluczowych decyzji. Krótko po wspólnym opracowaniu strategii przystąpiliśmy do wdrażania systemu zarządzania przez cele. Ostatnim elementem tego przedsięwzięcia, które trwało około roku było spotkanie kadry kierowniczej poświęcone omówieniu wyników pierwszego (testowego) okresu rozliczeniowego. Wszystko odbyło się zgodnie z szykanami i czułem satysfakcję, że udało nam się doprowadzić rzecz do końca. Wracałem w dobrym humorze do domu i byłem gdzieś w okolicach Częstochowy, gdy zadzwonił prezes. Chcę ci podziękować – powiedział – ale też muszę ci zakomunikować, że będę musiał zrezygnować z niektórych elementów systemu, bo moi dyrektorzy przyszli do mnie po zebraniu i powiedzieli, że nie chcą być dalej rozliczani z mierzonych obiektywnie wyników; wolą, żebym oceniał ich subiektywnie. Czar prysnął.

Z drugiej strony miałem okazję obserwować poczynania wybitnego lidera, który odmienił oblicze i kulturę organizacyjną jednej z naszych największych spółek. Byłem świadkiem, jak skonkludował on uruchomienie systemu zarządzania przez cele na spotkaniu kadry kierowniczej, na którym prezentowałem wyniki warsztatów poświęconych wdrożeniu tego systemu. Prezes z uśmiechem na ustach, łagodnym tonem zakomunikował wszystkim obecnym, że pociąg zmian wyruszył i kto do niego nie wsiądzie ten zostanie na peronie, bo pociąg się nie cofnie. Dodał też, że żyjemy w wolnym kraju i nikt nie ma obowiązku pracy w firmie, którą on kieruje, a jeśli ktoś się nie zgadza z jego decyzjami, to droga do działu HR jest wszystkim znana i zawsze można udać się tam i złożyć swoją dymisję. Niemal czułem, jak po sali przebiegł dreszcz, zaś krótko po tym spotkaniu cały system zaczął funkcjonować.

Kierownik projektu

Konsultant zewnętrzny daje wiedzę i metodę, ale większość pracy musi być wykonane w firmie. To, czy będzie ona zrobiona na czas i na ile solidnie, zależy od kierownika projektu. W toku wstępnych ustaleń nalegam na to, żeby zarząd powołał na to stanowisko menedżera, który jest zwolennikiem zmian i który cieszy się autorytetem oraz zaufaniem wśród załogi. Nie musi to być nikt z zarządu, gdyż nie ma sensu operacyjne angażowanie członków zarządu w wypracowanie koncepcji i jej wdrożenie. Ich rolą jest zaakceptowanie koncepcji (ze zmianami lub bez) oraz wsparcie zespołu projektowego w jej wdrażaniu. Wyjątek stanowi projekt budowy strategii, w którym zarząd gra dominującą rolę i musi być obecny ciałem i duchem w poszczególnych etapach prac.

Jeśli kierownik projektu nie wywiązuje się ze swojej roli, to choćby konsultant był mistrzem świata, projekt się najprawdopodobniej nie powiedzie. Dobry kierownik projektu powinien być nie tylko dobrze zorganizowany, ale także do bólu konsekwentny, a niekiedy nawet – przepraszam za kolokwializm – upierdliwy. Nie wszystkim taka rola odpowiada, zwłaszcza jeśli na co dzień zajmują eksponowane stanowiska. Ludziom takim wydaje się, że wystarczy, gdy powiedzą innym, co trzeba zrobić, a to na pewno się wydarzy. Nie czują się w obowiązku przypominać, ponaglać, popychać, przekonywać, dopominać się i używać innych technik, aby słowo wreszcie stało się ciałem. Jeśli coś nie jest zrobione jak należy zawsze potem znajdą przekonujące wytłumaczenie, dlaczego się nie udało. Przypomina mi to świetną sentencję, że w życiu ma się albo wymówki, albo wyniki.

Miałem przyjemność współpracować z kilkoma znakomitymi kierownikami projektu i doceniam ich za to, czego potrafili dokonać wtedy, gdy sytuacja robiła się trudna, bo zarządy się zmieniały, a prezesi tracili zainteresowanie lub zaczynali wymiękać w obliczu oporu. Dobry kierownik projektu to klucz do sukcesu, ponieważ projekt doradczy, jak zresztą każdy projekt, wymaga dobrego menedżera.

Kultura pracy

Stara mądrość rosyjska brzmi: Nie myśl. Jeśli już pomyślałeś, to nie mów. Ale jeśli już powiedziałeś, to nie pisz, a jak już napisałeś, to się nie podpisuj. Jeśli jednak się podpisałeś, to się nie dziw… W Polsce to nie działa. W naszej kulturze narodowej istnieje umiarkowany respekt dla przepisów i deklaracji, nawet dla tych złożonych na piśmie. Postawa taka jest wyjątkowo szkodliwa dla biznesu, gdyż utrudnia lub wręcz uniemożliwia efektywne zarządzanie. Bo jak można zarządzać, jeśli nie ma się pewności czy ludzie wykonują pracę zgodnie z ustalonymi zasadami? Zarządzanie polega m.in. na planowaniu (projektowaniu) pracy, sprawianiu by była wykonana zgodnie z planem (procedurą), ocena, jak to wszystko zadziałało oraz dokonywanie kolejnych poprawek – zgodnie z cyklem Deminga (por. artykuł „Święty Graal zarządzania”).

Jeśli pozwala się na to, by zasady (regulaminy, procedury i instrukcje) były ignorowane lub bojkotowane, to wdrożenie jakiejkolwiek istotnej zmiany w firmie staje się drogą przez mękę. Co z tego, że pracownicy, przy wsparciu konsultanta, uzgodnią nowe zasady gry, skoro nazajutrz zostaną one złamane i wszyscy szybko wrócą do poprzednich nawyków?

W większości firm w Niemczech czy USA byłoby to nie do pomyślenia. Pamiętam, jak kilka lat temu zostałem wylegitymowany przez kasjerkę, gdy kupowałem piwo w sklepie na campingu w Parku Yellowstone; chciała sprawdzić, czy jestem dorosły! Pomyślałem sobie, że przesadza, ale mój zięć i córka, którzy mieszkają w USA wyprowadzili mnie potem z błędu: kasjerka musi przestrzegać procedury – wyjaśnili mi. Jak wiadomo, większość nieszczęść, wypadków i katastrof jest spowodowana błędem człowieka. Ten błąd, to często nie jest błąd w procedurze, tylko niestety omijanie procedur.

Na ile jest to możliwe jeszcze przed przystąpieniem do projektu doradczego próbuję określić, czy firma, z którą mam nawiązać współpracę ma wysoko rozwiniętą dyscyplinę pracy. Jeśli odpowiedź brzmi: nie, to nie jest co prawda jeszcze powód do rezygnacji, ale wiem już z pewnością, że trzeba będzie poświęcić tej firmie znacznie więcej czasu niż byłoby to konieczne, gdyby ludzie w niej zatrudnieni poważnie traktowali obowiązujące ich zasady pracy.

Ciągłość zarządzania

Niektóre projekty doradcze trwają miesiącami a nawet latami. Gruntowne zreorganizowanie ręcznie sterowanej średniej wielkości firmy, która nie ma strategii i w której nie działają żadne systemy, zajmuje zwykle dwa do trzech lat. W trakcie tak poważnej zmiany strategicznej nie powinno dochodzić do zmiany lidera firmy, gdyż jego następca może nie rozumieć idei zmian lub mieć zupełnie inne cele i priorytety, co praktycznie uniemożliwia doprowadzenie projektu do końca. Jeśli lider jest zbiorowy (kilkuosobowy zarząd), to dopuszczalne są odejścia pojedynczych członków zarządu, ale należy zadbać o ciągłość koncepcji zarządzania.

Tymczasem zdarza się, a ostatnio nawet dość nagminnie, że odwołuje się i powołuje en bloc zarządy ważnych dla gospodarki przedsiębiorstw. Planowanie i realizacja trzyletniego projektu doradczego w sytuacji, gdy w ciągu zaledwie jednego roku cały skład zarządu spółki został trzykrotnie wymieniony napotyka na spore trudności.

Prezes jednej ze stoczni, który wydawał się kompetentnym i pełnym energii menedżerem, zlecił mi audyt sposobu zarządzania kontraktami w stoczni i po zapoznaniu się z raportem oznajmił, że chce, abym przedstawił mu plan wdrożenia systemu, który porządkowałby działanie stoczni w tym obszarze. Ponieważ prezes ten urzędował zaledwie od roku, a jego poprzednika odwołano dopiero po kilkunastu latach, wydawało mi się, że sytuacja kadrowa jest póki co stabilna i będziemy mieli dość czasu na wdrożenie systemu zarządzania projektami. Mimo że stocznia zaczęła odnotowywać coraz lepsze wyniki, to skala oraz tempo zmian narzucone przez nowego prezesa przysporzyły mu wielu wrogów zarówno wśród związkowców (ach te związki zawodowe w stoczniach!), jak i w samym zarządzie. Jeszcze w poniedziałek snuliśmy w jego gabinecie plany, popijając kawę, a w piątek już go odwołano. W efekcie stocznia ta wkrótce zupełnie podupadła.

Unikanie tego rodzaju ryzyka w projektach doradczych oznaczałoby w praktyce rezygnację ze współpracy z podmiotami kontrolowanymi przez Skarb Państwa, gdzie zmiany całego składu zarządu są niemal na porządku dziennym. Byłoby to jednak dla mnie zbyt dużym ograniczeniem i wyrzeczeniem, dlatego też szukam sposobów rozwiązania tej kwestii, ale jak dotąd nie znalazłem. Będę wam wdzięczny za wszelkie sugestie.