Pułapki awansu menedżerskiego

Marzeniem każdego wybitnego wodza w starożytnym Rzymie było odbycie wielkiego triumfu (triumphus curulis). Była to ceremonia, na którą musiał wyrazić zgodę senat, a podczas której zwycięski wódz przejeżdżał rydwanem wśród wiwatujących tłumów, trzymając w ręce berło z kości słoniowej i wawrzyn, jako znak zwycięstwa. Za wodzem w rydwanie stał zaś niewolnik, trzymając nad jego głową złoty laur i powtarzając mu co chwila: Hominem te memento! (Pamiętaj, że jesteś tylko człowiekiem!).

Awans na pierwsze stanowisko menedżerskie i kolejne awanse na coraz wyższe poziomy zarządzania są z pewnością wyróżnieniem, ale – jak niemal wszystko, co nas w życiu spotyka – można je rozpatrywać w kategoriach szans i zagrożeń. Szanse oraz korzyści z awansu menedżerskiego są dość oczywiste, ale mało kto zwraca uwagę na związane z awansem zagrożenia. Zagrożenia te przyjmują formę pułapek, w które część ludzi wpada, utykając na długie lata na swojej ścieżce rozwoju zawodowego, utrudniając często pracę sobie i innym lub wręcz działając na szkodę organizacji. Im więcej pułapek ‘zaliczyła’ osoba awansowana na stanowisko menedżerskie, tym trudniej będzie jej dobrze wykonywać swój zawód.

W dalszej części omówię siedem pułapek związanych z awansem menedżerskim; są to:
• feudalizm,
• wszechwiedza,
• omnipotencja,
• cenzura,
• działactwo,
• politykierstwo,
• uwarunkowanie.

Menedżerowie, chcąc uniknąć powyższych pułapek, powinni zachować czujność, w czym może im być pomocne rodzaj memento, wyrażającego zasadę myślenia lub działania. Na końcu każdego z kolejnych rozdziałów umieściłem propozycje zasad będących rodzajem memento.

Pułapka 1 – Feudalizm

Określenie ‘feudalizm’ wskazuje na zależność lenną. Niektórzy, a zwłaszcza świeżo upieczeni menedżerowie, mają skłonność do utożsamiania własnego stanowiska z pozycją feudalnego seniora. Skłania ich to nieraz do ustanawiania niezdrowych relacji służbowych, w których menedżer występuje w roli pana i władcy swoich podwładnych, oczekując od nich pokory i bezwzględnego posłuszeństwa. Feudalizm prowadzi często do nadużywania pozycji służbowej, co przejawia się m.in. w ‘tykaniu’ podwładnych, którym jednak nie wolno ‘tykać’ swojego szefa. Niekiedy senior posuwa się dalej, wymagając od swoich wasali świadczenia mu – często nieodpłatnie lub w godzinach pracy – pomocy w sprawach osobistych. W skrajnych przypadkach relacja feudalna może doprowadzić do molestowania i do seksualnego wykorzystywania przez seniora swoich wasali – co jest chyba współczesnym odpowiednikiem prawa pierwszej nocy.

Niektórzy tak mocno wchodzą w rolę feudała, że nawet po godzinach pracy nie umieją być zwyczajnymi ludźmi, tylko nadal są dla innych prezesami, dyrektorami lub kierownikami. Nawyki feudalne wynikają u nich z przeświadczenia, że po awansie jest się kimś ważniejszym lub nawet lepszym od innych, a w związku z tym można sobie na więcej pozwolić. Wyznawcy tej doktryny nie chcą zauważyć, ani przyjąć do wiadomości faktu, że bycie menedżerem, to po prostu wykonywanie innego zawodu – i nic poza tym. Ma się większe prawa i inne obowiązki oraz na ogół większą odpowiedzialność (za działania innych, a nie jedynie za czyny własne). Nie oznacza to jednak, że można sobie pozwolić na więcej, lub że stoi się ponad prawem.

Zasada 1: Nie jesteś lepszy od innych; masz po prostu do spełnienia inną rolę w organizacji. Szacunek należy ci się wówczas, gdy się z tej roli dobrze wywiązujesz, a nie dlatego, że zajmujesz eksponowane stanowisko.

Pułapka 2 – Wszechwiedza

Noc następującą po dniu awansu nazywam ‘nocą cudów’. W ciągu takiej nocy dzieją się bowiem ‘prawdziwe cuda’. Ci, którzy jeszcze wczoraj miewali wątpliwości, błądzili i bywali omylni, stają się z dnia na dzień pryncypialni i nieomylni tylko dlatego, że znaleźli się wyżej w hierarchii służbowej; wpadają gładko w pułapkę wszechwiedzy. Pułapką jest również sytuacja, gdy nowo awansowany menedżer – choć zdaje sobie sprawę z tego, że nie jest lepszym ekspertem od podwładnych – uważa, że powinien nim być. Zarażony bakcylem wszechwiedzy menedżer odbiera to jako sytuację dyskomfortową i z obawy przed wybitnymi podwładnymi przestaje inwestować w ich rozwój.

Pułapka wszechwiedzy jest jednym z głównych hamulców w rozwoju organizacji. Jeśli bowiem jednostka organizacyjna jest tak kompetentna technicznie lub specjalistycznie jak jej szef, to firma traci zarówno innowacyjność, jak i motywację. Dominującą postawą pracowników staje się wówczas ‘wyuczona bezradność’, a do przełożonego, zamiast z rozwiązaniami, przychodzą oni z problemami (bo szef wie lepiej).

Zasada 2: Jesteś trenerem a nie zawodnikiem. Jeśli chcesz osiągnąć sukces, to dobierz sobie najbardziej utalentowanych ludzi i pozwól im rozwijać ich umiejętności.

Pułapka 3 – Omnipotencja

Stanowisko menedżerskie daje pewną władzę, którą niektórzy mylą z wszechwładzą. Wszechwładza w ogóle nie jest możliwa i to nie dlatego, że ludziom brakuje prawa do podejmowania niektórych decyzji. Nawet jeśli mieliby oni nieograniczone prawo decyzyjne, to ich wszechwładza i tak byłaby tylko iluzją, o czym świadczą historie upadku wielu autokratów i dyktatorów, którzy podobno dysponowali ‘pełnią władzy’.

Menedżer, który, z racji posiadanego prawa do zatrudniania, oceny, nagradzania, karania i zwalniania swoich podwładnych, uważa, że ma nad nimi pełnię władzy, jest w błędzie. Co może bowiem zrobić, gdy jego ludzie nie pracują tak jakby chciał i nie osiągają wyników zgodnych z jego oczekiwaniami? Może ich ukarać. Ale co zrobi, jeśli to nie pomoże? Może ich ukarać ponownie lub nawet zwolnić. A jeśli wielu z nich zawodzi jego oczekiwania, to czy zwolni ich wszystkich? Gdyby to nawet zrobił bezboleśnie dla reszty organizacji, to jaką ma pewność, że nowo zatrudnieni będą pracować lepiej? Władza menedżera jest bardzo iluzoryczna i im prędzej zda on sobie z tego sprawę, tym lepiej dla wszystkich zainteresowanych.

Rozwiązania siłowe, bywają skuteczne tylko na krótką metę. Zgrabnie ujął to książę Charles Maurice de Talleyrand, na oświadczenie Napoleona, że problem rozwiąże przy pomocy bagnetów: Sir, bagnetami można dokonać wszystkiego – nie można jednak na nich siedzieć… Wpadnięcie w pułapkę omnipotencji prowadzi do zarządzania przez polecenia i kontrolę, któremu towarzyszy podwyższony poziom frustracji po obu stronach. Menedżerowie wierzący w pełnię swojej władzy mają – w przypadku niepowodzeń – skłonność do ‘patrzenia w okno’ (obwiniania swoich podwładnych) zamiast w lustro’ (szukania przyczyny niepowodzeń w sobie). Konsekwentnie – w przypadku sukcesów – patrzą raczej w lustro niż w okno…

Zasada 3: Znacznie lepiej od metody kija sprawdza się metoda marchewki.

Pułapka 4 – Cenzura

Cenzora charakteryzuje to, że wie on lepiej od odbiorców przekazu, jakie treści powinny być im dostępne. Część osób awansowanych na (wyższe) stanowisko menedżerskie wpada w pułapkę cenzury, gdy nabiera przekonania, że nie muszą się dzielić posiadaną informacją z podwładnymi, bo nie jest im ona do niczego potrzebna, bo jej nie zrozumieją, bo lepiej, żeby nie wiedzieli, itp.

Niektórzy uważają wręcz, że przywilej dostępu do informacji jest wyznacznikiem ich pozycji w organizacji. Sądzą, że im więcej wiedzą, tym większą mają przewagę nad tymi, którzy nie wiedzą. Świadomość przynależności do wąskiego grona wtajemniczonych bardzo poprawia im samopoczucie. Są przekonani, że dzieląc się informacją z podwładnymi, pozbawiliby się źródła przewagi i statusu. To bardzo naturalny odruch, który niestety bardzo szkodzi organizacji.

Z cenzurowaniem informacji spotykam się nieraz w procesie budowy strategii, gdy planujemy, jak zakomunikować strategię członkom organizacji. Niektórzy menedżerowie wyrażają wówczas wątpliwości, czy w ogóle warto sobie zadawać trud i mówić ludziom o czymś, o czym zapewne nie mają pojęcia lub o czym nie powinni wiedzieć. Bill Gates, w książce ‘Biznes szybki jak myśl’ bezceremonialnie rozprawił się z takim przeświadczeniem, wykazując, że w jego organizacji każdy może mieć dostęp do niemal każdej informacji, bez szkody dla rozwoju firmy. Wyjątki od tej zasady są w Microsoft nieliczne i dotyczą m.in. wysokości wynagrodzeń, prac nad nowymi produktami i planów kampanii marketingowych.

Menedżer, który próbuje budować i umacniać swoją pozycję na reglamentowaniu informacji, sam sobie szkodzi. Przypomina on dowódcę wojskowego, który nie mówi swoim żołnierzom z kim i o co walczą, w jakiej pozycji się obecnie znajdują oraz jakie przeszkody mogą napotkać.

Zasada 4: Ograniczysz swoje ryzyko, jeśli twoi ludzie będą wiedzieli raczej za dużo niż za mało.

Pułapka 5 – Działactwo

Terminem ‘działactwo’ określam przemożną chęć do działania nie wynikającego z potrzeby lub z planu. Przyczyną wpadania w pułapkę działactwa są dobre chęci i ambicja menedżera, który z wdzięczności za awans, pragnie wykazać się aktywnością i zaangażowaniem. Działanie dla samego działania jest szkodliwe, gdyż zużywa zasoby organizacji, a nie tworzy wartości. Cechą działactwa jest działanie bez planu prowadzące często do marnotrawienia zasobów, co jest szczególnie widoczne w projektach przekraczających planowane budżety i terminy.

Działactwo jest wyjątkowo zdradliwą pułapką, gdyż na ogół bywa nagradzane w uznaniu za nadzwyczajne zaangażowanie menedżera. Występuje zwłaszcza w kulturach organizacyjnych traktujących myślenie jako nic-nierobienie. Ludzie impulsywni i emocjonalni są podatni na działactwo bardziej niż pozostali. Część z nich bowiem kieruje się w życiu kowbojską zasadą ‘najpierw strzelaj, a potem pytaj’. Szczególnie groźne dla organizacji jest działactwo w wydaniu zarządu. Sytuacją sprzyjającą działactwu jest wymiana całego zarządu na nowy, który musi (lub uważa, że musi) się wykazać jakąś aktywnością (patrz artykuł ‘Zarządzanie z pozycji zarządu’). Najprościej zaś wykazać się aktywnością wprowadzając w strukturze organizacyjnej zmiany, które bywają niekiedy tak kuriozalne, że można je porównać do przestawienia jeziora w projekcie urbanistycznym dokonane przez jednego z bohaterów filmu ‘Poszukiwany, poszukiwana’.

Skłonność menedżera do działactwa dezorganizuje działania jego zespołu i wprowadza nerwowość w pracy – wszystko jest wówczas na wczoraj i wszystko jest tak samo ważne, a sprawy pilne mają priorytet. Pośpiech i nerwowość sprzyjają zaś popełnianiu błędów i mogą prowadzić do wypalenia zawodowego.

Zasada 5: Nie myl ruchu z postępem. Niedostatek planowania jest planowaniem niedostatku.

Pułapka 6 – Politykierstwo

W spółce kontrolowanej przez organ samorządowy lub przez Skarb Państwa związki z polityką są bliskie, stąd zainteresowanie zarządu takiej spółki polityką jest zrozumiałe. Problem pojawia się wówczas, gdy kalkulacje polityczne biorą górę nad merytoryką i niemal każda ważna decyzja zaczyna być rozważana pod kątem politycznym. Widoczne jest to zwłaszcza w okresie przedwyborczym – w niektórych spółkach panuje wówczas niemal całkowity paraliż decyzyjny.

Niedawno na spotkaniu z nowo mianowanym zarządem spółki Skarbu Państwa rozmawiałem o potencjalnej współpracy. Gdy w pewnym momencie zwróciłem członkom zarządu uwagę na fakt, iż ich poprzednicy (których znałem i z którymi miałem okazję współpracować) nie zostali odwołani ze stanowisk ze względów merytorycznych lecz politycznych, zaległa cisza. Moja dewiza, żeby, jako doradca mówić otwarcie to, co myślę, wzięła jednak górę nad instynktem samozachowawczym i po chwili dodałem, że oni (obecny zarząd) również zostali powołani ze względów politycznych (a nie merytorycznych) oraz że prawdopodobnie zostaną kiedyś ze względów politycznych (a nie merytorycznych) odwołani. Jeśli więc – ciągnąłem – istotne dla członków zarządu jest to, co po sobie w tej firmie pozostawią, to jestem gotów – w miarę swoich możliwości – im w tym pomóc. Prezes momentalnie stracił zainteresowanie dalszą rozmową. Jak się później dowiedziałem, był on w tym czasie niezwykle zainteresowany ‘znalezieniem haka’ na swoich poprzedników i podobno nawet coś tam znalazł. Na niewiele mu się to jednak zdało, bo wkrótce został odwołany, zostawiając po sobie jedynie niesmak i kiepskie wspomnienia.

Politykierstwo występuje też w dużych organizacjach, w których istnieją i ścierają się różne grupy wpływów oparte na przyjaźniach lub na wspólnocie interesów. Niektórzy menedżerowie mają skłonność do przeceniania znaczenia swojego stanowiska i zamiast skupić się na sprawach merytorycznych roztrząsają na wyrost ‘polityczne skutki’ swojego działania. Politykierstwo w najgorszym wydaniu ma miejsce wówczas, gdy sympatie lub antypatie polityczne decydują o wyborze kontrahentów. Wybór gorszego kontrahenta tylko dlatego, że lepszy sympatyzuje (podobno, bo nie nie jest to nawet potwierdzone!) z odmienną opcją polityczną, jest rozmyślnym działaniem na szkodę organizacji. Bliskim kuzynem politykierstwa jest niemniej szkodliwe od niego kumoterstwo.

Zasada 6: Politykowanie zostaw politykom i jako menedżer zajmij się swoją pracą!

Pułapka 7 – Uwarunkowanie

Uwarunkowanie, czyli umacnianie odruchów warunkowych jest podstawą tresury zwierząt. Działa też ono skutecznie na ludzi, o czym doskonale wiedzą spece od marketingu oraz fachowcy od mediów i kreowania wizerunku. Jeśli za dobre wykonywanie określonych czynności spotkała kogoś nagroda (wzmocnienie), to osoba ta ma naturalną skłonność do dalszego kontynuowania tego co robiła – i za co została wyróżniona. Uwarunkowanie bywa pożyteczne, a na odruchach warunkowych bazują chociażby systemy motywacji. Ryzyko pojawia się wówczas, gdy nagrodą za dobre wyniki pracy jest awans (pionowy) na wyższe stanowisko w strukturze (w przypadku awansu poziomego problem ten nie występuje).

Zmiana stanowiska pracy na wyższe oznacza bowiem zmianę zawodu, czyli konieczność zaniechania większości z dotychczas wykonywanych zadań i zajęcie się zupełnie innymi – zazwyczaj zupełnie nowymi, których dopiero trzeba się będzie nauczyć. Uleganie odruchowi robienia więcej i lepiej tego, co robiło się do tej pory, jest podstępną pułapką, w którą wpada większość ludzi awansowanych na stanowiska menedżerskie. Wzmacnia ona pułapkę wszechwiedzy i odwrotnie, skłonność menedżerów do wszechwiedzy zachęca ich do dalszego robienia tego, na czym się znają. Tak jest zresztą bezpieczniej, a potrzeba bezpieczeństwa leży jak wiadomo u podstawy piramidy potrzeb, czyli dość silnie oddziaływuje na ludzi.

Źródłem problemów większości firm jest to, że menedżerowie nie wykonują swojej pracy i zamiast tego zajmują się za robieniem rzeczy, które do nich nie należą. Główną przyczyną tego jest właśnie uwarunkowanie – wszyscy oni robią dalej to, za co zostali awansowani: menedżerowie, którzy powinni zarządzać specjalistami dalej pracują jako specjaliści, z kolei ich przełożeni zamiast rozwijać kompetencje menedżerskie swoich podwładnych wyręczają ich w zarządzaniu specjalistami, menedżerowie funkcji, zamiast tworzyć i wdrażać strategie funkcjonalne, zajmują się detalami, zaś na szczycie tej drabiny absurdu stoi zarząd, który zamiast skoncentrować się na strategii organizacji i na kreowaniu jej przyszłości, jest całkowicie pochłonięty sprawami operacyjnymi.

Zasada 7: Skoncentruj się na osobach bezpośrednio ci podległych. To nimi zarządzasz i nikim więcej. Wypracuj sobie jasną koncepcję, na czym to twoje zarządzanie ma polegać.

Wyzwań i pułapek czyhających na – zwłaszcza świeżo awansowanego – menedżera jest z pewnością więcej niż siedem. Jedną z ważniejszych, a nie omówionych wyżej, jest pułapka kulturowa, która wynika z uprzedzeń i objawia się błędami zarządzania w środowisku wielokulturowym lub w takim, gdzie dochodzi do zderzenia się kultury narodowej z kulturą korporacyjną. Zagadnienia kulturowe są jednak na tyle istotne i ciekawe, że stanowią przedmiot moich odrębnych rozważań.
——————–

Jakie jeszcze pułapki czyhają na świeżo awansowanych menedżerów?
Jakie szkody mogą one wyrządzać firmie i jak się przed nimi ochronić?

Zapraszam do wymiany doświadczeń i czekam na Wasze opinie, komentarze i propozycje.

Dodaj komentarz

Proszę Zaloguj się, aby skomentować
avatar
  Subskrybuj  
Powiadomić o

Wyślij komentarz