Strategia pająka

Wszyscy znamy powiedzenie, że „cmentarze są pełne ludzi niezastąpionych”. Wbrew licznym deklaracjom zgody z tym stwierdzeniem, w niektórych organizacjach pokutuje przekonanie, że bez pewnych osób firma mogłaby nie przetrwać, a w najlepszym przypadku popadłaby w poważne tarapaty. Na szczęście organizacje są na ogół bardziej odporne niż im samym się to wydaje i potrafią wyjść obronną ręką z pozornie beznadziejnych sytuacji.

Przypomina mi to historię, której byłem świadkiem, a dotyczącą firmy ze Śląska, będącej częścią globalnego koncernu. Koncern wyprzedził na polskim rynku swoich równie globalnych konkurentów, gdyż jako pierwszy uruchomił tu swoją działalność. Lider polskiej spółki-córki, bardzo sprawny i ambitny menedżer, miał klarowną wizję rozwoju biznesu, którą konsekwentnie realizował. Jego strategia polegała na dywersyfikacji portfela złożonego z trzech strategicznych jednostek biznesu (SJB). Pierwsza jednostka (SJB-1) była już nieco wyeksploatowaną „dojną krową”, mającą duży udział w słabo rosnącym rynku i nie wymagającą specjalnych inwestycji. SJB-1 dostarczała coraz węższego strumienia gotówki na rozwój pozostałych dwóch SJB, z których jedna (SJB-2) była typową „gwiazdą”, z bardzo silną pozycją na szybko rosnącym rynku, a druga (SJB-3) zaczynała dopiero rozwijać skrzydła, będąc obiecującym „trudnym dzieckiem” z małym udziałem w rosnącym i potencjalnie bardzo atrakcyjnym rynku.

Doprowadzenie SJB-2 do pozycji gwiazdy było możliwe dzięki poniesieniu przez firmę ogromnych nakładów na rozwój unikalnych kompetencji kadry, ale się opłaciło; jednostka działała na ponad 50% marżach i nie mogła się opędzić od zleceń. Jej kadra, choć zarabiała dobrze, chciała zarabiać jeszcze więcej, mając pełną świadomość, że swoją pracą wpływają w decydującym stopniu na wyniki finansowe firmy. Prezes chciał jednak uniknąć napięć wewnętrznych i nie dopuścić do silnej dywersyfikacji wynagrodzeń, przypominając wybitnym specjalistom tworzącym SJB-2, że ich wykształcenie kosztowało firmę krocie, a teraz nadszedł czas na rewanż z ich strony i że zamiast eskalować roszczenia powinni zaakceptować to, że są wynagradzani na równi z innymi.

Wrzód pękł na firmowym spotkaniu gwiazdkowym, gdy cały pion stanowiący SJB-2, w liczbie około dziesięciu osób, z dyrektorem na czele, złożył prezesowi wypowiedzenia, oświadczając mu, że przechodzą do innej firmy – globalnego konkurenta, który spóźnił się nieco z uruchomieniem działalności w Polsce i który szybko zorientował się, że najbardziej lukratywne segmenty rynku są już opanowane przez opisywaną tu spółkę. Konkurent zdecydował więc, że najprostszym rozwiązaniem będzie podkupienie pracowników tej spółki i w oparciu o nich zbudowanie silnej pozycji rynkowej. Okazało się to nadspodziewanie łatwe, gdyż poziom frustracji kadry SJB-2 spowodowany nieugiętą postawą lidera firmy w kwestii ich podwyżek i przywilejów sięgnął zenitu. Fakt, że cała ekipa złożyła wypowiedzenia w tak szczególnym momencie (Wigilia), świadczy dobitnie o skali emocji.

W sytuacji, gdy firma straciła cały najbardziej rentowny pion z dyrektorem włącznie (a nie tylko jednego pozornie niezastąpionego pracownika), zaczęła się walka o przetrwanie. Prezes powołał młodego i ambitnego menedżera na zwolnione stanowisko szefa utraconego pionu i polecił mu szybką odbudowę kadr oraz minimalizację szkód. Sam zaś udał się w podróż po zagrożonych klientach, z których większość widziała go po raz pierwszy i którzy, po wysłuchaniu jego wzruszającej historii, oświadczali zazwyczaj, że choć bardzo mu współczują, to będą nadal współpracować z jego dawnymi ludźmi, bo ich znają i są zadowoleni z ich usług, a fakt zmiany barw klubowych przez drużynę ekspertów nie ma znaczenia, tym bardziej że te nowe barwy w niczym nie ustępują dawnym.

Prezes (który zachował swoje stanowisko, co dobrze świadczy o centrali koncernu) nie poddawał się jednak, koncentrując się na szybkim umocnieniu pozycji SJB-3, co mu się w końcu udało. W efekcie firma przetrwała i skompensowała straty. Gdy spotkałem się z nim po kilku latach, stwierdził, że utrata całej jednostki biznesowej, na której chciał zbudować przyszłość firmy, mocno zachwiała całym biznesem, ale fakt, że przetrwali umocnił go w przekonaniu, że nie ma ludzi niezastąpionych i obecnie łatwiej jest mu prowadzić odpowiednią politykę kadrową.

Szkoda, że jego pewności siebie i optymizmu nie podzielają wszyscy liderzy firm, którzy mają problemy z pozbyciem się przeciwników zmian. Sądzę, że przyczyna ich obaw tkwi nierzadko w niezwykłej skuteczności „syndromu pająka”, którego stali się zakładnikami.

Syndrom pająka polega na kontroli sieci powiązań. Podobnie jak pająk, wyczuwający, przez każdą ze swoich ośmiu kończyn, najmniejsze zaburzenia w sieci, tak osoby realizujące tę strategię zagnieżdżają się w newralgicznym miejscu organizacji – zwykle na przecięciu głównych procesów biznesowych – realizując lub kontrolując zadania należące do różnych, nieraz luźno powiązanych ze sobą procesów. Zajmując taką pozycję sprawiają, że nic istotnego w firmie nie może się wydarzyć bez ich wiedzy i zgody.

Struktura organizacyjna jest, a przynajmniej powinna być, odzwierciedleniem procesów występujących w organizacji (patrz artykuł „Projektowanie struktury organizacyjnej”). I tak na przykład procesy HR-owe są realizowane przez Dział HR, a procesy produkcyjne – przez pion produkcji i jego poszczególne wydziały. Procesy logistycze, to domena pionu logistyki, a procesy sprzedażowe powinny być realizowane przez pion sprzedaży i jego komórki. W każdym z tych przypadków może się jednak zdarzyć sytuacja, że proces wychodzi poza ramy komórki, do której jest przypisany. Ma to miejsce wtedy, gdy jakieś zadania w tym procesie muszą być wykonywane przez pracowników innych pionów lub komórek. Przykładowo, w procesie rekrutacji występuje zadanie polegające na rozmowie kwalifikacyjnej z udziałem menedżera zgłaszającego potrzebę kadrową. Oznacza to, że zadanie to będzie w praktyce realizowane przez różnych menedżerów z różnych jednostek organizacyjnych firmy – czyli poza Działem HR. Proces jest jednak HR-owy i jako taki przynależny komórce HR i zarządzany przez jej menedżera. Podobnie w procesach sprzedaży i obsługi klienta mogą się znaleźć zadania realizowane przez Dział Planowania Produkcji (np. informacja o terminie realizacji dla klienta) lub Dział Logistyki (np. informacja o terminie dostawy), choć całym procesem zarządza Dyrektor ds. Sprzedaży, a większość zadań i czynności realizują podlegli mu ludzie.

Jest to sytuacja normalna, bowiem zazwyczaj tak jest, że jednostka organizacyjna realizuje swój proces (lub procesy) oraz wykonuje pewne (nieliczne) zadania na rzecz innych procesów. Procesy wykonywane w całości przez pracowników jednej jednostki organizacyjnej należą do rzadkości (np. księgowanie) i noszą nazwę procesów spójnych, w odróżnieniu od procesów rozproszonych, które niestety występują w zdecydowanej większości przypadków.

Wyobraźmy sobie jednak jednostkę organizacyjną (lub osobę), która nie ma żadnego własnego procesu, za który ponosiłaby odpowiedzialność, ale za to realizuje kluczowe zadania lub podejmuje kluczowe decyzje w kilku różnych procesach. To właśnie nazywam zajmowaniem pozycji pająka. Aby pełnić taką funkcję trzeba rzecz jasna posiadać odpowiednie kompetencje będące mieszaniną wiedzy i umiejętności z różnych obszarów działalności firmy, a więc z różnych procesów. Jeden ze znanych mi przykładów dotyczy osoby mającej kompetencje w obszarze: kontrolingu, zawierania umów, ubezpieczeń, finansów i zarządzania łańcuchem dostaw. Szansa, że w firmie pojawi się ktoś inny dysponujący tak rozległą wiedzą i umiejętnościami, jest znikoma, co sprawia, że osoba zajmująca pozycję pająka wydaje się wielu ludziom niezastąpiona i trzyma kierownictwo firmy w szachu. Słyszę to nieraz w wypowiedziach typu: „Nie wyobrażam sobie funkcjonowania tej firmy bez Pana/Pani XY”.

Żeby uniknąć demonizowania zjawiska, pragnę podkreślić, że zajmowanie przez niektóre osoby pozycji pająka nie jest wynikiem ich niecnych zamiarów i świadomych posunięć – nic podobnego! Jest to raczej wynik ewolucji organizacji, których skala działania wyprzedziła rozwój ich systemów zarządzania i struktur organizacyjnych. Ujmując rzecz metaforycznie, w wyłaniającym się wieżowcu, którego fundament był wylany jak dla domku rodzinnego, dobudowywano kolejne piętra. Aby budowla się nie zawaliła umieszczono w niej kilka klamr spajających bryłę. Te klamry, to właśnie stanowiska pajęcze – typowi „spinacze” utrzymujący źle zaprojektowaną organizację w całości.

Gdy zarząd firmy zda sobie wreszcie sprawę, że trzeba ją uporządkować i wdrożyć system zarządzania procesami oraz dostosować do nich strukturę organizacyjną, pojawia się problem w postaci oporu osób zajmujących pozycje pająka. A ponieważ są to zazwyczaj kompetentni i oddani pracownicy, pozbycie się tych osób jako przeciwników zmian przychodzi liderom z wielkim trudem, o ile w ogóle ma miejsce. Opór przed zmianą częsty u osób realizujących strategię pająka wynika z ich pełnej świadomości, że w wyniku zmiany, większość z ich dotychczasowych zadań oraz prawa decyzji trafi do jednostek organizacyjnych realizujących odpowiednie procesy. Stracą więc oni swoją pozycję i wpływy, nic więc dziwnego, że silnie bronią status quo.

W sytuacji, gdy liderom nie starcza odwagi i determinacji do przekonania lub pozbycia się wpływowych przeciwników zmiany, dochodzi do jej wykoślawienia. Procesy zostają niby zdefiniowane na nowo, ale zdarzają się wyjątki, nowa struktura wydaje się bardziej spójna niż poprzednia, ale nie wszędzie, bo tu i ówdzie widać w niej dziwne twory stanowiące ostoję przeciwników zmian. Zamiast do procesów, organizacja dostosowuje się do ludzi, co ją jeszcze bardziej uzależnia od wpływowych jednostek.

Skutek przypomina mi anegdotę o kiepskim krawcu, któremu trafił się bogaty klient. Krawiec uszył mu z drogiego materiału źle dopasowany garnitur, zaś na uwagi i wątpliwości klienta, że tu się marszczy, a tam źle leży odpowiadał, że jeśli klient się nieco zgarbi (garbienie się jest modne!), uniesie jedno ramię bardziej niż drugie (w tej pozycji siedzi przecież za biurkiem) i chodząc będzie stawiał lewą nogę nieco inaczej niż prawą (wyraz ekstrawagancji świadczącej o pozycji społecznej), to niedopasowanie zniknie. Klient dał się przekonać, zapłacił, włożył garnitur i wyszedł garbiąc się i idąc koślawo. Gdy mijał dwóch mężczyzn siedzących na ławce, jeden z nich powiedział do drugiego: „Spójrz, jak tego gościa pogięło”, na co drugi odparł: „Tak, ale zauważ jak garnitur na nim świetnie leży!”.