Krok po kroku - do sukcesu

Wyróżnikiem skutecznych przywódców i menedżerów jest to, że są … skuteczni. Wieloletnie poszukiwania cech wspólnych, które charakteryzują skutecznych ludzi nie doprowadziły do istotnych odkryć. Ludzie skuteczni różnią się pod niemal każdym względem: są chudzi i grubi, wysocy i niscy, choleryczni i flegmatyczni, towarzyscy i introwertyczni, przebojowi i nieśmiali, wykształceni i niedouczeni. Charakterystyczne jest to, że pytania o cechy predystynujące człowieka do zawodu menedżera – bo w końcu menedżer to zawód jak każdy inny – nie są stosowane w odniesieniu do pozostałych zawodów. Nie zastanawiamy się np. jakie cechy powinien mieć chirurg, a jakie pracownik laboratorium, czym się powinien charakteryzować inżynier budownictwa, a czym pracownik gastronomii. Uważamy, że każdy z nich ma po prostu dobrze wykonywać swoją pracę, a to, jakie ma cechy osobowościowe, jest sprawą drugorzędną.

Zawód menedżer jest więc tu podwójnym wyjątkiem: po pierwsze – jak widać – jest przedmiotem badań nad predyspozycjami, a po drugie jest zawodem niemal powszechnie wykonywanym przez amatorów – ludzi nie mających do tego odpowiedniego przygotowania. Chirurg, laborant, inżynier lub kucharz muszą się wykazać umiejętnościami, zanim zostaną im powierzone zawodowe obowiązki natomiast osoby wykonujące zawód menedżera nie muszą!

Skoro nie ma sensu pytać o predyspozycje do zawodu menedżera, to z pewnością warto przyjrzeć się warunkom koniecznym do odniesienia sukcesu w tej profesji. Niniejszy artykuł zawiera moją propozycję odpowiedzi na pytanie: Jakie warunki muszą być spełnione przez menedżera, a zwłaszcza przez lidera organizacji, aby mógł on osiągnąć sukces?

Na bazie własnych doświadczeń i obserwacji wyodrębniłem siedem krytycznych czynników sukcesu w zarządzaniu:

1. Osobista uczciwość
2. Zaufanie i delegowanie
3. Nadawanie sensu i kierunku
4. Zapewnienie wsparcia
5. Systemowe myślenie i działanie
6. Właściwy dobór celów i środków
7. Progresywna ocena dokonań

Choć wszystkie te warunki są równie istotne, kolejność ich spełniania nie jest przypadkowa: na pierwszym miejscu lokuje się osobista uczciwość, a na ostatnim progresywna ocena dokonań. Ujmując rzecz inaczej, jeśli na przykład organizacja nie spełniła jeszcze całkowicie warunku 4, nie powinna się brać całościowo za spełnienie warunku 5 i kolejnych. Warunek 4 może zaś być przedmiotem troski dopiero wtedy, gdy dopełniono warunków 1, 2 i 3.

Pragnę podkreślić, że niespełnienie warunków nie oznacza jeszcze przepisu na porażkę. Organizacje, które nie spełniają poszczególnych warunków, istnieją, ale nie potrafią przekształcić się w wielkie firmy – nie w sensie wielkości, lecz sposobu działania. Nie są w stanie wypracować w miarę trwałej przewagi, nie umieją przyciągać utalentowanych ludzi, nie stanowią atrakcyjnego miejsca pracy i rozwoju zawodowego, nie są dla innych wzorem do naśladowania ani żadnym punktem odniesienia. Ot tak sobie egzystują, a niektóre nawet wegetują, użerając się z codziennością i powoli więdnąc lub wypalając się od wewnątrz.

Osobista uczciwość

Wielu z nas zna nieźle prosperujące biznesy, które są prowadzone intuicyjnie przez osoby nie mające pojęcia o zarządzaniu, popełniające wiele błędów i nieświadome istniejących szans i zagrożeń. Jak więc to możliwe, że ich firmom udaje się przetrwać w dłuższym okresie czasu? Odpowiedzi należy szukać w pierwszym krytycznym czynniku sukcesu zarządzania, jakim jest osobista uczciwość lidera. Stanowi ona pożywkę dla pozostałych czynników. Bez osobistej uczciwości, menedżer może znać zasady, techniki i narzędzia zarządzania, ale mimo to niewiele osiągnie. Wartościowi ludzie z pewnością nie zechcą pracować dla manipulanta, karierowicza i krętacza, a bez wartościowych ludzi, żadna organizacja nie może stać się wielka.

Osobista uczciwość oznacza, że mówi się to, co się myśli i robi się to, co się mówi. Osobista uczciwość wymaga dotrzymywania obietnic, a także oceniania ludzi według wyników i zasług, a nie kierowania się w ich ocenie sympatią lub innym względami. I wreszcie osobista uczciwość wymaga konsekwencji w działaniu oraz umiejętności przyznawania się do błędów, jeśli się je popełniło.

Człowiek uczciwy kieruje się zasadami, a to oznacza gotowość do wyrzeczeń i ponoszenia strat – w imię zasad właśnie. Jeśli dało się komuś słowo, to należy go dotrzymać, niezależnie od doraźnych korzyści lub strat. Uczciwość wymaga też rezygnacji z prób usprawiedliwiania w stylu: tak, ale… – gdzie „ale” jest zawsze ważniejsze niż „tak”.

Osobista uczciwość wymaga składania jasnych zobowiązań zamiast quasi-deklaracji w rodzaju: jak się postaracie, to będzie podwyżka lub pozostańmy w kontakcie. Człowiek uczciwy powie raczej: przeszeregowania będą w listopadzie lub zadzwonię do ciebie w piątek. Mgliste obietnice, wypieranie się zobowiązań lub przeinaczanie faktów są zaprzeczeniem osobistej uczciwości i – jeśli cechują lidera – prędzej czy później prowadzą do upadku ducha jego organizacji. Ludzie potrzebują szefa, na którym można polegać i który jest w swoim zachowaniu przewidywalny. Przewidywalność szefa daje ogromny komfort działania i jest warunkiem dobrego samopoczucia pracowników.

Warto podkreślić, że osobista uczciwość lidera nie oznacza wcale, że musi być on ideałem. Może to być osoba pełna wad i sprzeczności: nerwus lub gbur, bałaganiarz lub skąpiec, ryzykant lub formalista – bez znaczenia, ważne jest to, że jest on uczciwym człowiekiem, i – na początkowym etapie rozwoju organizacji – to w zupełności wystarczy.

Zaufanie i delegowanie

Związki międzyludzkie mają swoje dobre i złe chwile. W każdym związku zdarzają się konflikty i kłótnie, jednak związek będzie na ogół trwał tak długo, jak długo ludzie pozostający w związku będą się darzyli zaufaniem. Organizacja opiera się na relacjach (związkach) międzyludzkich, stąd zaufanie stanowi kolejny krytyczny czynnik sukcesu w zarządzaniu. Praktycznym przejawem zaufania jest natomiast delegowanie.

Oznacza ono dawanie podwładnym prawa do podejmowania decyzji w jasno określonym zakresie. W odniesieniu do podwładnych, którzy są menedżerami powinno to być prawo do decyzji kadrowych i finansowych. Każdy menedżer musi mieć prawo doboru (bezpośrednio podległych mu) ludzi, a w przypadku, gdy jest rozliczany z wyników finansowych – również prawo decydowania o liczebności podwładnych i ich wynagrodzeniu oraz o innych wydatkach – w ramach przyznanego mu budżetu.

Lider firmy powinien określić te uprawnienia swoim podwładnym, a ci z kolei swoim podwładnym, aż do najniższego poziomu zarządzania. Na tym polega delegowanie uprawnień. W ślad za nim powinna iść odpowiedzialność, czyli precyzyjne określenie ludziom, z czego będą rozliczani i na czym to rozliczanie ma polegać. Mowa tu o konsekwencjach, których podwładni mogą się spodziewać w sytuacji, gdy zarządzają określonym obszarem i mają do tego odpowiednie uprawnienia.

O ile osobista uczciwość szefa jest warunkiem zadowolenia z pracy, o tyle zaufanie i delegowanie stanowią pierwotne źródło motywacji pracowniczej. Ludzie pracują z większym zaangażowaniem, gdy czują, że coś od nich zależy. Jeśli dodatkowo spotykają się z zaufaniem ze strony szefa, którego szanują (bo jest uczciwym człowiekiem), to na ogół dokładają wszelkich starań, żeby tego zaufania nie zawieść.

Obdarzanie podwładnych zaufaniem jest efektem logicznego rozumowania: skoro ktoś znalazł się w moim zespole, to znaczy, że mu ufam, gdyż inaczej przecież bym go nie zatrudnił (nie zatrudnia się człowieka, któremu się nie ufa!). Jeśli menedżer ma wątpliwości, czy może podwładnemu zaufać, powinien tę kwestię jak najszybciej rozstrzygnąć. Trudno o większą głupotę lub nieodpowiedzialność niż otaczanie się mało wiarygodnymi ludźmi i poświęcanie większości swojego czasu na ich kontrolowanie i traktowanie jak osoby nieświadome lub nie w pełni rozwinięte.

Skuteczny lider wierzy więc, że jego ludzie są odpowiedzialni i że są w stanie sprostać nawet trudnym wyzwaniom oraz potrafi im to sugestywnie przekazać. Nie postrzega on swoich podwładnych jak obiboków lub osoby niesolidne. Drucker uważał, że ludzie chcą pracować, a założenie, że jest odwrotnie uczyniłoby pracę menedżera czymś beznadziejnym. W zarządzaniu znany jest syndrom Pigmaliona i przeciwny mu syndrom Golema. Polega on na tym, że wiara lub niewiara przełożonego w możliwości jego podwładnych jest przekazywana podprogowo, a następnie podprogowo przejmowana przez jego ludzi. Jeśli szef wierzy, że są świetni, to dołożą oni wszelkich starań, aby to potwierdzić, jeśli zaś uważa ich za leni i nieudaczników, to będzie to samospełniającą się przepowiednią. Tu nie ma miejsca na udawanie: zaufanie musi być autentyczne, inaczej nie zadziała.

Organizacja może odnosić długotrwałe sukcesy mimo braku strategii oraz systemów lub narzędzi zarządzania. Może jej brakować wyznaczonych celów i systemu wsparcia, ale jeśli panuje w niej duch zaufania, będzie ona działać prawidłowo. Dlatego zaufanie i delegowanie znajdują się tuż za osobistą uczciwością menedżera na liście krytycznych czynników sukcesu w zarządzaniu.

Nadawanie kierunku i sensu

Pierwsze dwa krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu mają wymiar charakterologiczny; kolejne wiążą się już z konkretnymi działaniami. Jeśli ludzie są przekonani o osobistej uczciwości swojego lidera oraz ufają mu i cieszą się też jego autentycznym zaufaniem, które wyraża się w przyznanym im prawie do podejmowania samodzielnych decyzji, potrzebują przewodnictwa.

Rolą lidera jest wówczas nadanie kierunku i sensu działaniom podwładnych. Przewodnictwo nie musi się wiązać z charyzmatycznym przywództwem. Lider może być skromny, wycofany, a nawet nieśmiały; ważne jest, aby jego ludzie byli przekonani, że on wie, co chce osiągnąć i dlaczego. Dobrze więc, aby lider znał odpowiedzi na następujące pytania:

Co nas wyróżnia na tle innych organizacji tego typu? Jacy chcemy być w przyszłości? Co zamierzamy przedsięwziąć, żeby to zrealizować? Na jakich rynkach jesteśmy, a na jakich powinniśmy być? Na jakich rynkach nas nie ma, a na jakich nie powinno nas być? Czym się obecnie zajmujemy, a czym powinniśmy się zajmować? Czym się obecnie nie zajmujemy i czym nie powinniśmy się zajmować? Dlaczego klient potrzebuje tego, co wytwarzamy i dlaczego miałby to nabyć właśnie od nas?

Są to rzecz jasna zagadnienia strategiczne. Jeśli lider w codziennym nawale prac i zdarzeń nie potrafi znaleźć dość czasu i woli, by poświęcić się tym rozważaniom organizacja na tym cierpi.

Zapewnienie wsparcia

Organizacja, której przewodzi uczciwy lider, cieszący się zaufaniem podwładnych (mających jasno przypisane zakresy uprawnień i odpowiedzialności) świadomych tego, co i jak zamierzają osiągnąć, jest już dość silna. Musi jednak dysponować jeszcze odpowiednim potencjałem, żeby móc urzeczywistnić swoje zamierzenia. Konieczne jest zatem zapewnienie wsparcia całej załodze.

Wsparcie musi mieć charakter wszechstronny i odnosić się zarówno do umiejętności twardych, jak i miękkich. Niektórym ludziom wystarczy odpowiednio dobrane szkolenie, inni muszą przepracować pewne kwestie na warsztatach, a jeszcze inni potrzebują mentora, który pokieruje ich rozwojem. Bywają też sytuacje, w których konieczny jest coaching, gdyż źródło problemu pracownika nie tkwi w jego umiejętnościach, lecz w nawykach i cechach charakteru.

Tym, co odróżnia firmy wielkie od całej reszty jest głębokie przeświadczenie, że najlepszą inwestycją jest ta w ludzi. W firmach wielkich, nawet w obliczu słabej koniunktury lub kryzysu, nie oszczędza się na budżetach HR. Bazą dla rozwoju zawodowego nie są tam zresztą szkolenia zewnętrzne, lecz dobrze działający obszar szkoleń wewnętrznych, wykorzystujący wiedzę dostępną w firmie oraz oparty na budowaniu długofalowych relacji uczeń-mistrz.

Niezwykle efektywną formą wsparcia jest też umożliwienie pracownikom zmiany profesji na zgodną z ich uzdolnieniami i zainteresowaniami. Skuteczni liderzy wiedzą bowiem, że ludzie zadziwią ich swoimi osiągnięciami, jeśli tylko pozwoli im się robić to, do czego są stworzeni.

Systemowe myślenie i działanie

Na tym etapie mamy już do czynienia z organizacją, którą kieruje wiarygodny przywódca, wierzący w swój zespół, dający ludziom do prawo do podejmowania decyzji i zapewniający im poczucie kierunku i sensu działania. Dba on też o nieustanny rozwój umiejętności kadry.

Ktoś powie, że to mrzonki, bo przecież nie żyjemy w idealnym świecie. Zastanówmy się jednak, czy są to faktycznie wygórowane oczekiwania? Czy kryzys uczciwości i zaufania jest na tyle głęboki, że trudno dziś znaleźć osobę, która te cechy posiada? Czy świadomość tego, ku czemu się zmierza jest obecnie czymś wyjątkowym i czy przekonanie, że warto się uczyć i rozwijać jest specjalnie odkrywcze? Sądzę, że nie; wszystkie te kwestie są dość oczywiste, co oznacza, że sukces w zarządzaniu nie jest zastrzeżony wyłącznie dla geniuszy i tytanów, lecz może być on udziałem zwykłych ludzi, których cechuje dobry charakter i zdroworozsądkowe podejście.

Jednak na pewnym etapie rozwoju firmy sam zdrowy rozsądek już nie wystarcza i potrzebne staje się systemowe myślenie i działanie.

Zaczyna się ono od konstatacji lidera, że jego organizacja jest systemem rozumianym jako zespół wzajemnie powiązanych elementów realizujących, jako całość, założone cele. Sposób działania systemu i jego efektywność zależy zaś od właściwej współpracy jego elementów i podsystemów. Jeśli lider skonfrontuje tę myśl z rzeczywistością organizacyjną swojej firmy, prędzej czy później dojdzie do wniosku, że istnieją w niej ogromne rezerwy produktywności. Fakt, że jest szanowanym szefem, a ludzie wierzą, iż prowadzi firmę w dobrym kierunku już nie wystarcza. Nie wystarcza też wysokie zaangażowanie pracowników wywołane daną im możliwością wpływania na rzeczywistość (w wyniku delegowania) oraz perspektywy rozwoju zawodowego (wsparcie). Ludzie pragną funkcjonować w większym komforcie i w uporządkowanym środowisku pracy.

Należy więc pracę zaprojektować oraz wdrożyć określone zasady regulujące działanie organizacji. Przychodzi czas na wdrożenie systemów zarządzania i na myślenie o firmie w kategoriach systemowych. Można zadać pytanie, dlaczego dopiero teraz? Czy nie warto budować systemów od początku istnienia firmy? Okazuje się, że na ogół nie. Każda organizacja podlega bowiem cyklowi rozwoju podobnemu do cyklu rozwoju człowieka. To, co jest dobre dla nastolatka, niekoniecznie będzie dobre dla osoby dorosłej lub starszej wiekiem i odwrotnie – to, co służy dorosłym niekoniecznie jest dobre dla dzieci. Systemy z jednej strony wzmacniają, ale z drugiej usztywniają firmę. Młodej organizacji mogłoby to nie służyć, zwłaszcza w okresie jej szybkiego wzrostu i budowania pozycji na szansach rynkowych.

Dlatego też dopiero, gdy przyjdzie właściwa pora, systemowo myślący i działający lider poświęca swój czas i energię na uporządkowanie firmy. Tworzy zasady określone w regulaminach oraz doprowadza do wyodrębnienia i zaprojektowania głównych procesów biznesowych, czemu służą procedury i instrukcje postępowania. Poza głównym megaprocesem (order-to-cash) lider musi zadbać o wdrożenie zasad inicjowania i prowadzenia projektów wewnętrznych, bez których organizacja nie będzie mogła szybko i możliwie tanim kosztem realizować swoich zamierzeń rozwojowych. Uporządkowanie systemu wymiany informacji jest zaś działaniem wieńczącym dzieło.

Myślenie i działanie systemowe przejawiają się też w odpowiedzialnym podejściu lidera do informatyzacji firmy. Narzędzia i systemy informatyczne powinny być dostosowane do (prawidłowo zaprojektowanych) procesów. Działanie odwrotne, czyli próby uporządkowania procesów poprzez wdrażanie narzędzi IT prowadzi często do efektu określanego mianem informatyzacji niekompetencji. Firma wpada w potrzask wdrożonych systemów, które potem utrudniają lub wręcz uniemożliwiają poprawę jej funkcjonowania.

Strukturalnie myślący lider widzi też swoją organizację jako system podlegający wpływowi ograniczeń (wąskich gardeł), które limitują jego przepustowość. Mowa tu rzecz jasna o umiejętnym wykorzystaniu teorii ograniczeń w praktyce zarządzania. Podobnie, jak we wschodnich sztukach walki, trzeba wiedzieć, gdzie przyłożyć siłę, aby uzyskać maksymalny efekt. Jeśli robi się to systematycznie i konsekwentnie, to organizacja rozwija się po optymalnej trajektorii wzrostu.

Właściwy dobór celów i środków

Życie jednostek i organizacji toczy się w przestrzeni ograniczonej potrzebami i możliwościami. Potrzeby są zazwyczaj nieskończone, a możliwości (zasoby) ograniczone. Tym, co porządkuje przestrzeń potrzebo-możliwości są cele. Umiejętność właściwego doboru celów i środków pozwala optymalnie wykorzystać posiadane zasoby z punktu widzenia interesu organizacji. Skuteczny lider dba więc o to, aby cele firmy oraz cele jej poszczególnych komórek organizacyjnych były wyznaczone właściwie, czyli zgodnie z następującymi zasadami:

• adekwatności,
• reguły SMART,
• zrównoważenia,
• przeciwstawności.

Adekwatność oznacza, że realizacja celu jednostki ma służyć celowi firmy, czyli że istnieje związek celów jednostek organizacyjnych z celami strategicznymi. Spełnienie tego warunku jest trudniejsze niż się to pozornie wydaje i wymaga sporego doświadczenia oraz wielu uzgodnień na styku poszczególnych obszarów organizacyjnych. Chodzi o to, żeby w pogoni za realizacją własnych celów żadna jednostka nie utrudniała innym jednostkom realizacji ich celów.

Reguła SMART pozwala odróżnić cel od mglistej intencji lub od środka do celu. Mówi ona o tym, że należy cel wyrazić liczbą (wartością), która musi być zarówno ambitna, jak i realna – w określonym czasie. Spełnienie tego warunku nie wydaje się specjalnie trudne, ale doświadczenie nauczyło mnie, że rzadko kiedy reguła ta jest przestrzegana, w wyniku czego w obszarze „celów” organizacji panuje na ogół radosna twórczość i zamieszanie: celami nazywane są ogólne zalecenia lub konkretne przedsięwzięcia, a nawet spełnienie formalnych wymagań – na przykład kontrola dyscypliny pracy lub wybranie zaległego urlopu (sic!).

Zrównoważenie celów jest przeniesieniem idei strategicznej karty wyników na poziom operacyjny. Skoro cele strategiczne organizacji są wyznaczane z czterech perspektyw (finansowej, klientów, procesowej oraz uczenia się i rozwoju), nic nie stoi na przeszkodzie, aby koncepcję tę zastosować do poszczególnych jednostek organizacyjnych (pionów, działów, zakładów, biur itp.). Każda jednostka może bowiem mieć własny budżet, własnych klientów, własny proces i własny potencjał rozwojowy. Przekonałem się, że równoważenie celów jest działaniem dość czasochłonnym i wymaga sporego doświadczenia, ale bardzo się firmie opłaca, gdyż uzdrawia relacje wewnętrzne i odmienia kulturę organizacji.

Przeciwstawność celów oznacza postawienie menedżerów będących właścicielami celów w sytuacji trochę jak między młotem a kowadłem. Ma to miejsce wówczas, gdy dwa (lub więcej) cele stoją ze sobą w pozornej sprzeczności. Przykładem może być zwiększenie przychodów ze sprzedaży (cel 1) przy jednoczesnym obniżeniu kosztów sprzedaży (cel 2). Bez takiego przeciwstawienia sobie celów wzrost przychodów będzie zazwyczaj realizowany ekstensywnie, np. poprzez zwiększenie liczby sprzedawców. Cel przeciwstawny, jakim jest obniżenie kosztu działania struktury sprzedażowej zmusza kadrę do szukania rozwiązań innowacyjnych, a o to przecież chodzi.

Osiągnięcie celów rzadko kiedy jest możliwe bez zaangażowania odpowiednich zasobów. Skuteczni liderzy dbają o to, żeby właściciele celów mieli odpowiednie budżety na ich realizację.

Progresywna ocena dokonań

W sytuacji, gdy każdy obszar działania firmy ma właściwie określone cele i przydzielone środki do ich realizacji, przychodzi czas na progresywną ocenę dokonań.  Ocena dokonań powinna być działaniem ciągłym i wielowątkowym. Bez niej nie nastąpi domknięcie pętli uczenia się i firma może wielokrotnie zderzać się z tą samą ścianą.

Pierwszym krokiem w ocenie dokonań jest umożliwienie ludziom samooceny. Sportowiec, który osiągnął spektakularny wynik, wie o tym niemal natychmiast po występie i podobnie powinno być w organizacji. Służą temu standardy wykonania pracy (na przykład: poprawnie, bardzo dobrze, znakomicie), dzięki którym pracownik wie, w jakim stopniu spełnia oczekiwania. Standardy te można oczywiście zmieniać w czasie, w miarę, jak następuje przyrost wiedzy i umiejętności całego zespołu.

Progresywna ocena dokonań pracownika musi się koncentrować na jego siłach. W odróżnieniu od tradycyjnych systemów ocen, wywodzących się wprost z psychologii klinicznej i koncentrujących się na ludzkich niedostatkach (zwanych eufemistycznie “obszarami do poprawy”), ocena progresywna zmierza do znalezienia i rozwoju naturalnych talentów pracownika. Nie jest to łatwe, gdyż nie chodzi tu o identyfikację tego, co pracownik lubi robić, lecz o to, co przychodzi mu z łatwością. A ponieważ przychodzi mu to z łatwością, to nawet sam zainteresowany może często nie zdawać sobie sprawy z tego, w czym jest dobry. Upodobanie pracownika do wykonywania określonych zajęć nie ma tu większego znaczenia; świat jest pełen amatorów – ludzi robiących coś z upodobaniem, choć niemających do tego talentu i osiągających mierne wyniki.

Progresywna ocena dokonań to także analiza porażek i analiza sukcesów. Już analiza porażek jest w praktyce dość rzadkim zjawiskiem (okazuje się, że łatwiej jest szukać winnych niż źródeł problemów), zaś analiza sukcesów jest jeszcze rzadsza. Tymczasem analiza sukcesów może być źródłem strategicznie ważnych informacji na temat nieujawnionych dotąd kompetencji, przerostu zasobów lub niedostrzeżonych szans.

Świadomy lider dba również o to, aby nie dochodziło do sytuacji, w których „cel uświęca środki”, dlatego poddaje ocenie zarówno wyniki pracy, jak i sposoby dochodzenia do tych wyników. Osiąga w ten sposób dwie korzyści: poprawę kultury pracy (dyscypliny wykonawczej) oraz ograniczenie ryzyka związanego z nieprzestrzeganiem obowiązujących zasad. Skoro o ryzyku mowa, progresywna ocena dokonań może się też wiązać z oceną zmaterializowanych ryzyk w kontekście do akceptowanego w firmie apetytu na ryzyko.

W progresywnej ocenie dokonań chodzi też o kwestię wyboru punktu odniesienia. Benchmarking jest dobry dla naśladowców, ale nie dla liderów lub organizacji szukających własnej drogi rozwoju. Wielcy liderzy nie dają się uśpić sukcesom i nie pociesza ich fakt, że ich firma jest nadal lepsza od swoich konkurentów (choć dystans się zmniejsza), lecz inicjują ucieczkę do przodu lub zmianę warunków konkurowania. Ich znakiem rozpoznawczym jest ciągły niedosyt, gdyż wiedzą oni, że dobre firmy dzielą się na dwie kategorie: te, które mają przed sobą wielką przyszłość i te, które mają już za sobą tylko wielką przeszłość.