Zarządzanie spółką samorządową

Długie spotkanie
Spędziłem ostatnio cztery godziny na spotkaniu z Panią Prezes spółki miejskiej zajmującej się gospodarką wodno-ściekową w pewnym mieście powiatowym w centralnej Polsce. Rozmowa dotyczyła cyklu szkoleń, które prowadziłem dla całej kadry menedżerskiej tej spółki. Pani Prezes, która jako jedyna nie brała udziału w szkoleniach, przypomniała, że jej intencją było wzbudzenie w ludziach świadomości zawodu menedżerskiego oraz uzyskanie ich większego przyzwolenia na przyjęcie zmian. Oba cele zostały w jej opinii osiągnięte, gdyż treści omawiane na szkoleniach były szeroko komentowane w firmie, a ludzie zaczęli na swoją pracę patrzeć z nieco innej perspektywy.
Po cichu liczyłem też na to, że w ślad za szkoleniami pójdą dalsze wspólne projekty, oczekiwane zresztą przez załogę i rekomendowane przeze mnie w raporcie poszkoleniowym, ale nic takiego nie nastąpiło. Pani Prezes nie przyjmowała do wiadomości informacji, które zebrałem od uczestników szkoleń, a z których wynikały pilne potrzeby dalszych działań. Jak motto powtarzała, że ona lepiej WIE JAK JEST i w dodatku ma KONCEPCJĘ, według której jakiekolwiek systemowe rozwiązania są przedwczesne. Na koniec stwierdziła, że dalsze wsparcie doradczo-szkoleniowe jest zbędne. Byłem tym lekko zawiedziony, ale mimo to spotkanie uważam za udane, gdyż dostarczyło mi materiału do przemyśleń, którymi chciałbym się tutaj podzielić.

Wiem lepiej
Panią Prezes spółki miejskiej znam już od pewnego czasu i szanuję ją za wartości którymi się kieruje w życiu oraz za jej liczne aktywności o charakterze prospołecznym. Jest to osoba mądra i dobra, a świat byłby z pewnością lepszy, gdyby ludzie jej pokroju liczniej występowali w populacji. Nie zmienia to jednak faktu, że istnieją między nami zasadnicze różnice w myśleniu o zarządzaniu organizacją, którymi pragnę się w dalszej części zająć.

Uczestnicy szkoleń (cała kadra menedżerska spółki) pytani, co im wiadomo o strategii, milczeli jak zaklęci. Niektórzy przebąkiwali, że warto byłoby mieć strategię, gdyż chcieliby wiedzieć, dokąd firma zmierza, co chce osiągnąć i jak zamierza to zrobić. Pani Prezes jednak nie przyjęła tej informacji do wiadomości, twierdząc, że wie lepiej, bo strategia jest, a ludzie na szkoleniu zwyczajnie konfabulowali, gdyż chcieli wylać publicznie swoje frustracje. Na uwagę, że nawet jeśli strategia jest, to raczej nie ma z niej większego pożytku w sytuacji, gdy nikt z kadry kierowniczej jej nie zna, Pani Prezes odparła, że ludzie strategię znają, a już na pewno powinni znać, gdyż jej elementy są dostępne w intranecie i na tablicach ogłoszeń oraz w różnych dokumentach (sic!). Stwierdzenie, że nie należy mieć do ludzi pretensji o to, że nie znają strategii, gdyż – zgodnie z zasadami komunikacji – za skuteczność przekazu informacji odpowiada nadawca, Pani Prezes skwitowała mówiąc, że w zasadzie to ona nie zamierza nagłaśniać strategii, bo jest to dokument poufny, a konkurencja tylko czeka na ujawnienie zamiarów firmy, żeby uprzedzić ją w działaniach. Zbyła też łaskawym milczeniem uwagę, że jego spółka, będąca przecież monopolistą naturalnym, nie musi się zbytnio obawiać konkurencji (poza substytucyjną – np. własne ujęcia wody i oczyszczalnie przydomowe), i że nawet firmy działające na rynkach wysoce konkurencyjnych nie mają większych oporów z ogłaszaniem swoich strategii, a niektóre z nich (spółki giełdowe) są wręcz zobligowane do robienia tego na potrzeby inwestorów.

W firmie działa związek zawodowy, którego zarząd również brał udział w szkoleniach. Podczas dyskusji na temat współpracy władz związku z zarządem spółki związkowcy stwierdzili, że brak jest określonych zasad tej współpracy, co utrudnia obu stronom konstruktywne działania. Pani Prezes jednak wie lepiej i twierdzi, że takie zasady są, choć z drugiej strony przyznaje, że nie zostały spisane. Zachęcana przeze mnie do ustalenia ram współpracy ze związkami odmówiła, twierdząc, że związkowcy są nastawieni konfrontacyjnie i najchętniej widzieliby ją na kolanach. Faktem jest, że związki zawodowe walnie przyczyniły się do upadku szeregu przedsiębiorstw poprzez świadome bojkotowanie działań reformatorskich. Związkowcy lubią mieć władzę ale nie chcą i nie muszą ponosić żadnej odpowiedzialności, co stoi w jawnej sprzeczności z jedną z podstawowych zasad zarządzania – zasadą symetrii odpowiedzialności i władzy. Nie zmienia to jednak faktu, że związek zawodowy w zakładzie istnieje i póki co nic nie wskazuje na to, żeby miał zniknąć. Trzeba się więc z nim porozumieć, a nic tak nie służy porozumieniu jak wspólne ustalenie zasad współpracy. Jest to też świetny moment do ugrania kilku spraw, jak choćby ramowe rozstrzygnięcie kwestii: W czyim imieniu wypowiada się związek zawodowy? oraz Czy obrona słabego pracownika przed zwolnieniem, jest działaniem na korzyść pozostałych zdyscyplinowanych i wydajnych pracowników (w tym także członków związku), czy wręcz przeciwnie? Uzgodnienie ram współpracy w rzeczowej dyskusji o zasadach jest bardziej prawdopodobne niż dogadywanie się w doraźnych, pełnych emocji negocjacjach na temat konkretnych incydentów.

Spółka realizuje szereg projektów na potrzeby własne i na potrzeby klientów, co sprawia, że umiejętność zarządzania projektami i systemowe podejście do tego tematu powinny mieć dla niej istotne znaczenie. W każdej metodyce zarządzania projektami kluczową rolę pełni kierownik projektu, który odpowiada za terminowe ‘dowiezienie’ projektu zgodnie ze specyfikacją i w założonym budżecie. W spółce stanowisko to nie występuje, a projekty są realizowane procesowo przez poszczególne komórki organizacyjne. Brak jest więc mechanizmu powodującego, że kolejne przedsięwzięcia będą kończone lepiej, taniej i szybciej niż poprzednie. Na propozycję wdrożenia systemu zarządzania projektami w oparciu o wyszkoloną kadrę menedżerów projektów Pani Prezes zareagowała z dużą rezerwą, twierdząc, że wie lepiej, czy firma tego potrzebuje, czy nie. Póki co bowiem projekty doprowadzane są do końca, a budżety i terminy są dotrzymywane. Nie ma więc sensu nic zmieniać.

W ocenie samych menedżerów system zarządzania jakością (ISO 9000) nie funkcjonuje w spółce zbyt dobrze, procedury są nieaktualne, a ogromna biurokracja związana z utrzymaniem dokumentacji systemu krępuje im swobodę działania. Propozycja, żeby system ten odchudzić i dostosować do aktualnych potrzeb firmy tak, by wydatnie wspierał on zarządzanie, również nie spotkała się z uznaniem. Pani Prezes stwierdziła, że ludzie się mylą i ona wie lepiej, czy system ten działa dobrze, czy źle – a jej zdaniem działa dobrze, o czym świadczy przecież wiszący na ścianie certyfikat.

Większość aktywności firmy ma charakter procesowy i systemowe zarządzanie procesami powinno być dla spółki oczywistą koniecznością. Jednak Pani Prezes wie lepiej i uważa, że jest to propozycja przedwczesna, gdyż obecnie ważniejsze jest zarządzanie obszarowe (nie udawałem nawet, że wiem co to takiego), które polega na rozstrzygnięciu tego co ludzie robią w różnych lokalizacjach geograficznych (nie wiem jakie to ma znaczenie dla efektywności systemu zarządzania).
Postawa wiem lepiej wyraża się więc w nieprzyjmowaniu przez Panią Prezes do wiadomości opinii innych ludzi – zarówno tych wewnątrz, jak i tych z zewnątrz organizacji. To dość ryzykowna postawa i zarazem dość niezwykła, zważywszy na fakt, że wiele firm wydaje dziś spore pieniądze na to, by dowiedzieć się więcej o swoich słabych stronach, po to, by je następnie eliminować i móc się dalej rozwijać.

Mam koncepcję
Dużo czasu w swoim monologu Pani Prezes poświęciła na omówienie własnego pomysłu usprawnienia działania pionu eksploatacji systemu wodno-kanalizacyjnego. Pomysł ten sprowadza się do wyliczenia, co kto na każdym stanowisku (robotniczym) robi i ile czasu mu to zajmuje oraz do określenia na tej podstawie, jakie powinno być zatrudnienie. Jednocześnie dodała, że nie chce zwalniać ludzi, bo jej ich żal. Większość z tych, którzy by się do tego kwalifikowali, to osoby po pięćdziesiątce, słabo wykształcone i mało wydajne. Ludzie ci nie chcą się rozwijać i jak kania dżdżu wypatrują wieku ochronnego, po osiągnięciu którego będą nietykalni. Na pytanie, po co identyfikuje przerosty zatrudnienia, skoro nie zamierza zwalniać ludzi, Pani Prezes odparła, że chce podnieść efektywność działania firmy… Nie umiała jednak wyjaśnić, dlaczego to ona, a nie szef pionu eksploatacji jest autorką tego rozwiązania.

Po krótkim namyśle Pani Prezes dodała, że zbędnych ludzi nie należałoby zwalniać tylko kierować do nowych obszarów działania firmy (usługi projektowe, produkcja niektórych elementów systemu, wejście w obszar konkurencji substytucyjnej, co dałoby jej kontrolę nad tą konkurencją). Jednak zaraz zauważyła, że ludzie ci nie będą się do tego nadawali, bo niewiele umieją i jest wątpliwe, czy będą chcieli i czy w ogóle będą w stanie się przekwalifikować. Z drugiej strony, ich zwolnienie (mogłaby już dziś zwolnić setkę ludzi i firma by tego nie odczuła) spotkałoby się zapewne z dezaprobatą właściciela (władze miasta).

Refleksje i wnioski
Plany i rozterki Pani Prezes spółki miejskiej są ilustracją rzeczywistości organizacyjnej wielu innych przedsiębiorstw tego typu oraz dobrym materiałem do analizy sytuacji i potrzeb biznesowych organizacji.
Strategiczne ramy działania, to wytyczne właścicieli firmy, stanowiące bazę do budowy strategii rozwoju. Właściciele prywatni z reguły mają jasno sprecyzowane oczekiwania: zwiększenie zysku i/lub zwiększenie wartości firmy. Jednak w przypadku spółki miejskiej sytuacja jest inna. Czego mogą chcieć władze miasta od swojej spółki?

Zysk na pewno by się im przydał do sfinansowania licznych potrzeb miasta i jego mieszkańców. Prostym sposobem wypracowania zysku byłoby podniesienie ceny za wodę i odprowadzenie ścieków, ale prowadziłoby to do wzrostu niezadowolenia mieszkańców-wyborców. Gdyby jednak spółka poprawiła wydajność i ograniczyła swoje koszty, to zysk mógłby się pojawić przy niezmienionej cenie za usługi wodno-kanalizacyjne. Z drugiej strony jednak zwiększenie efektywności działania spółki będzie pewnie wymagało zwolnienia części pracowników, a to oznacza wzrost bezrobocia i niezadowolenie części mieszkańców. No tak, ale jeśli koszty działania spółki spadną, to można byłoby nawet obniżyć cenę wody i odprowadzania ścieków, co mieszkańcom miasta na pewno by się spodobało. Władze miasta prawdopodobnie nie mogą liczyć na wielkie zyski, ale na pewno interesuje je spokój społeczny i nie chciałyby dopłacać do działalności spółki miejskiej. Co robić jednak, gdy część odbiorców nie płaci spółce za jej usługi – odciąć ich? Przecież od razu opozycja podniesie larum, że mieszkańcy nie mają zagwarantowanych podstawowych wygód, bo nieczuli biurokraci odcięli im dostawę tak podstawowego dobra, jakim jest woda, itd., itp. Z pobieżnej analizy widać więc, że sytuacja jest delikatna i Pani Prezes spółki miejskiej, jeśli nie chce wejść na minę, powinna domagać się od władz miasta określenia ram działania spółki. Dopóki tego nie zrobi (a dotąd tego nie zrobiła), będzie stąpała po grząskim gruncie i może rychło zostać poświęcona jako ofiara na ołtarzu gry politycznej.

Czy spółka, w której nikt nie zna strategii, ma strategię? – To dobre pytanie. Członkowie kadry kierowniczej wielu znanych mi przedsiębiorstw pytani o strategię – uważają, że jakaś strategia na pewno jest, choć oni nic o niej nie wiedzą. Być może jako dokument typu tajne/poufne tkwi gdzieś głęboko w biurkach członków zarządu, a jeśli nie, to na pewno w ich głowach. To typowe myślenie życzeniowe, które dobrze świadczy o zaufaniu ludzi do naczelnego kierownictwa, ale niestety źle świadczy o zarządach tych firm, które strategii nie mają i jej nie komunikują, bowiem ich podstawowym – podkreślam, podstawowym – zadaniem jest budowa i wdrożenie strategii. Nie ma dla zarządu ważniejszej rzeczy do zrobienia i zarząd, który tego nie robi po prostu nie wykonuje swoich podstawowych obowiązków. Spółka miejska będąca przedmiotem niniejszych rozważań, z pewnością nie ma żadnej strategii i zaklęcia Pani Prezes w tej sprawie nic nie zmienią. To, że ma ona w głowie pewne plany inwestycyjne i pomysły na nowe rozwiązania oraz produkty nie oznacza, że ma strategię działania. Strategia to misja, wizja, cele (SMART) i sposoby ich realizacji. Tymczasem kadra spółki nie wie dokąd firma zmierza, ani co chce osiągnąć i w jaki sposób. Realizuje jedynie bieżące działania i od czasu do czasu coś zbuduje lub zmodernizuje. To nie jest strategia, bo ludzie nie wiedzą, jak firma chce wyglądać w przyszłości oraz jakie będą tego skutki dla nich samych. Wiosłują nie płynąc do żadnego portu, a w tym pływaniu w kółko zarząd oczekuje od nich większego zaangażowania.

Strategia, nawet jeśli jest opracowana, musi być skutecznie zakomunikowana w organizacji, a jednym z aspektów tego działania jest zaszczepianie misji i wizji w ludzkich sercach i umysłach. Nie wystarczy więc, że dokument strategii zostanie udostępniony na stronie internetowej lub przypięty pinezką na tablicy ogłoszeń. Jednym z ostatnich etapów prac nad strategią musi być stworzenie planu komunikacji strategii w firmie oraz planu monitorowania jej wdrożenia. Bez opracowania i realizacji tych planów wdrożenie strategii ma dużo mniejsze szanse powodzenia.

Kolejnym wartym omówienia tematem jest rola związków zawodowych w firmie i ich relacji z zarządem przedsiębiorstwa. W naszym kraju utrwalił się pewien schemat relacji związki-zarząd, który wynika z doświadczeń historycznych, kiedy to wolne związki zawodowe stawiły skuteczny opór reżimowi komunistycznemu, reprezentantem którego było kierownictwo zakładów pracy traktowane w tej sytuacji jako naturalny wróg. Obecna rzeczywistość jest inna, ale stare nawyki pozostały. Związkowcy są programowo nieufni i nastawieni konfrontacyjnie wobec zarządów, które z kolei odwzajemniają się im z trudem ukrywaną niechęcią. Wadliwa ustawa o związkach zawodowych dopełnia dzieła i mamy to co mamy – zimną wojnę w wielu zakładach pracy oraz paraliż decyzyjno-organizacyjny. Jednak wcale tak być nie musi i do przezwyciężenia impasu potrzebna jest dobra wola po obu stronach, które muszą przed ustaleniem zasad współpracy, przyjąć pewne rzeczy do wiadomości. Związkowcy powinni zrozumieć, że zarząd firmy to (na ogół) są też pracownicy, którzy ustawowo odpowiadają za trwanie firmy (nie mylić z dobrem właściciela) oraz, że firma aby przetrwać musi być zdolna do utrzymania przewagi konkurencyjnej. Zarząd z kolei powinien dostrzec istotną korzyść z posiadania związków zawodowych, a jest nią wiedza o tym co ludziom w duszy gra, co ich boli, co ich cieszy i czym się martwią. Skuteczne zarządzanie organizacją bez tej wiedzy jest znacznie trudniejsze, bo nie ma co liczyć na to, że pracownicy szczerze i od serca powiedzą swoim szefom to samo, co powiedzieliby związkowcom. Rolą związków jest też wyrażanie opinii w sprawach istotnych dla załogi, ale opinie te nie powinny mieć mocy sprawczej, gdyż prowadziłoby to do rozmycia władzy (odpowiedzialność i tak jest po stronie zarządu) i do osłabienia całego przedsiębiorstwa lub nawet do jego upadku.

Żadna firma nie jest lepsza od swojego kierownictwa i nawyk szukania winy w szeregowych pracownikach jest drogą donikąd, ślepą uliczką w praktyce zarządzania. Między Panią Prezes spółki miejskiej a pracownikami pionu eksploatacji istnieją trzy poziomy zarządzania: szef pionu, kierownicy działów i mistrzowie. Jednak Pani Prezes nie dostrzega zupełnie roli, jaką ci menedżerowie mają do spełnienia i twierdzi, że główny problem stanowią szeregowi pracownicy, którzy bywają leniwi, nierzetelni a czasem też nieuczciwi. Na nich więc – z wysokości swojego stanowiska – skupia obecnie swoją uwagę. Nie zna ona lub nie rozumie zasady 9/10, która mówi, że w dziewięciu przypadkach na dziesięć, jeśli pracownik pracuje źle, to przyczyna tego faktu leży po stronie jego przełożonego. Zgodnie z tą zasadą przyczyny obecnych problemów z wydajnością i dyscypliną pracy należałoby w pierwszej kolejności szukać u mistrzów, a jeśli ci są słabi i sobie nie radzą z podległymi im specjalistami, to problem tkwi w kierownikach, którzy ten stan rzeczy tolerują, zaś jeśli to kierownicy nie dorośli do wymogów swojego stanowiska, to błąd jest po stronie szefa pionu, który nie wymaga od nich tego co należy i nie rozlicza ich z efektów działań. A kto toleruje słabego szefa pionu? – Prezes! Źródło problemu nie tkwi zatem w osobach wykonujących pracę specjalistyczną, tylko w menedżerach, którzy nie wykonują należycie swojej! Firma, jak armia, składa się z żołnierzy i z oficerów różnych szczebli. Żołnierze mają walczyć, a oficerowie mają nimi dowodzić. Wygranie bitwy i wojny w większym stopniu zależy od tego, jacy są oficerowie niż od tego, jacy są żołnierze, bowiem to, jacy są żołnierze jest też wynikiem tego, jak zostali oni dobrani i wyszkoleni przez swoich dowódców. Koło się więc zamyka, a działanie zasady 9/10 staje się widoczne jak na dłoni.

Pozostaje jeszcze do omówienia kwestia zwolnień ludzi, którzy stanowią w firmie niepotrzebny balast. Trzeba zrozumieć ich dramat: przez lata w miarę sumiennie wykonywali swoją pracę; nie są orłami, ale też nikt ich nie nauczył latania. Przełożeni nie inwestowali w ich rozwój, nie angażowali do ciekawych przedsięwzięć, w których pracownicy ci mogliby rozwinąć skrzydła. Zamiast tego dawano im do wykonywania proste, powtarzalne, a czasem banalne prace, patrzono na ręce i blokowano inicjatywę. Teraz nagle dowiadują się, że są słabi i zbędni. Widać więc, że kluczowa rola HR, o której w ostatnich latach mówi się coraz częściej, nie jest chwilową modą w zarządaniu. Gdyby ludzie ci byli poddawani przez lata programowi rozwoju umiejętności oraz rotacji i urozmaicania pracy, gdyby angażowano ich w ambitne przedsięwzięcia i ciekawe projekty, to dziś problemu by nie było. Zarząd dysponowałby wszechstronną kadrą, którą z pełnym przekonaniem mógłby skierować do pracy w nowych obszarach, zamiast zastanawiać się, jak przeforsować grupowe zwolnienia wobec nieuniknionego oporu związku zawodowego i przy niechętnej postawie władz miasta, kontrolujących działanie spółki.

W tej krótkiej historii śledzimy działalność Pani Prezes, która nie wykonuje swojej pracy (strategia), ale za to wykonuje pracę nieswoją (koncepcja poprawy efektywności pionu eksploatacji). Tymczasem mogłaby wezwać każdego ze swoich zastępców i poprosić, aby przedstawili jej kluczowe problemy występujące w ich pionach, a następnie dać im czas na opracowanie i przedstawienie koncepcji rozwiązania tych problemów i poprawy jakości oraz efektywności pracy. W końcu zapytałaby ich, jak może im pomóc. Tak postąpiłaby profesjonalna menedżerka, którą niestety nasza bohaterka nie jest. Jest natomiast miłą osobą, uwikłaną gdzieś pomiędzy biznesem a polityką i miotającą się w poczuciu bezsilności wobec bezwładnej i biernej organizacji, która jej nie rozumie i nie słucha. Nie znajduje czasu na sprawy o kluczowym znaczeniu, ale stać ją na poświęcenie czterech godzin na spotkanie z konsultantem od którego nie oczekuje żadnego wsparcia…
———————–

Czy znane są Wam podobne przypadki?
Jak można uzdrowić sytuację spółki miejskiej funkcjonującej w podobnych warunkach jak opisane wyżej?
Dlaczego Pani Prezes poświęciła mi tyle cennego czasu, skoro nie zamierzała kontynuować współpracy?
Jestem ciekawy Waszych opinii. Piszcie i dzielcie się swoimi doświadczeniami.