Istota struktury macierzowej
– To jakiś totalny matrix! – mówią niekiedy pracownicy, których poziom frustracji wzrósł gwałtownie z powodu niejednoznaczności sytuacji, w jakiej się znaleźli. Nawiązują rzecz jasna do tytułu kultowego filmu braci Wachowskich Matrix, którego główny bohater, Neo, grany przez Keanu Reeves’a, znajduje się nagle w świecie alternatywnym (słynna sentencja Morfeusza: Witaj w prawdziwym świecie…), w którym musi się jakość odnaleźć i wykonać ważne zadanie. Termin matrix oznacza po polsku macierz, a sytuacja Neo przypomina nieco sytuację, w jakiej znajdują się ludzie pracujący w strukturach macierzowych.
Jeżeli jesteś na co dzień związany z określoną jednostką organizacyjną, jako jej szef lub pracownik, ale zostałeś ostatnio powołany do zespołu projektowego, to działasz odtąd w strukturze macierzowej. Jeżeli zaś jesteś pracownikiem jednostki organizacyjnej firmy znajdującej się poza centralą (oddział) i dowiadujesz się, że poza szefem lokalnym podlegasz jeszcze innemu przełożonemu w centrali, to również zaczynasz funkcjonować w strukturze macierzowej. Można powiedzieć, że znalazłeś się w matrixie i witaj w prawdziwym świecie!
W niniejszym artykule zamierzam poprowadzić Cię krętymi ścieżkami matrixa, aby dotrzeć do istoty problemu działania struktur macierzowych i znaleźć rozwiązanie, które pozwoli twojej firmie zachować zalety tych struktur i uniknąć ich niepożądanych skutków ubocznych.
Struktury macierzowe, od samego momentu ich powstania, budzą spore zainteresowanie menedżerów, którzy podejmują nie zawsze udane próby wdrożenia tej koncepcji w różnych organizacjach. Przyczyna porażek tkwi w podstawowej słabości struktury macierzowej, jaką jest podwójne podporządkowanie, stojące w sprzeczności z jedną z podstawowych zasad zarządzania, którą jest zasada jednoznacznego podporządkowania, mówiąca, że pracownik powinien podlegać – w danej chwili- bezpośrednio tylko jednemu przełożonemu.
Tym, co skłania ludzi do prób stosowania struktur macierzowych jest fakt, że stanowią one atrakcyjną propozycję rozwiązania sprzeczności występującej między właścicielami procesów (menedżerowie funkcyjni) lub projektów (kierownicy projektów), a dysponentami zasobów potrzebnych do ich realizacji. Najczęściem mamy do czynienia z dwiema odmianami struktury macierzowej: projektowo-procesową i funkcjonalno-oddziałową.
Struktura macierzowa projektowo-procesowa
Projekty są swoistymi meteorami, które pojawiają się w rzeczywistości organizacyjnej, po czym znikają. Ich realizacja wymaga oddania do dyspozycji kierowników projektów zasobów podlegających na co dzień menedżerom procesów biznesowych, co prowadzi zazwyczaj do konfliktu widocznego na rysunku 1.
Rysunek 1 – Struktura macierzowa projektowo-procesowa
Menedżer Projektu 1 potrzebuje do zespołu projektowego pracowników pionów sprzedaży, produkcji, logistyki i serwisu, podlegających szefom tych pionów. Na rysunku oznaczeni są oni jako pracownicy 1. Podobnie menedżerowie dwóch pozostałych projektów potrzebują odpowiednio pracowników 2 i 3 z każdego pionu. Zauważmy, że mimo konfliktu na linii menedżer projektu – menedżer procesu rysunek przedstawia wyidealizowaną sytuację, gdyż menedżerowie różnych projektów nie aplikują o tych samych pracowników (najlepszych specjalistów) z poszczególnych komórek, co byłoby dodatkowym problemem do pokonania.
Tego typu struktury występują najczęściej w organizacjach realizujących swoje przychody poprzez projekty, jak np. biura projektowe (centra kompetencyjne czyli branżowe pracownie projektowe pełnią rolę obszarów funkcyjnych), firmy budowlano-montażowe (szefowie różnych wydziałów produkcyjnych występują w roli menedżerów funkcyjnych), firmy informatyczne zajmujące się tworzeniem aplikacji oraz firmy konsultingowe.
Struktura macierzowa funkcjonalno-oddziałowa
Gdy teren obsługiwany przez firmę rośnie, często zachodzi potrzeba tworzenia oddziałów. Oddziały terenowe są częściowo niezależne, ale realizują funkcje występujące też w innych oddziałach oraz w centrali, która – chcąc mieć realny wpływ na sposób funkcjonowania oddziałów (czytaj: kontrolować sposób realizacji procesów biznesowych) – dysponuje zespołem menedżerów funkcji (procesów), mających za zadanie właściwe zaprojektowanie poszczególnych procesów i zapewnienie, że są one realizowane przez wszystkie oddziały tak, jak to zostało ustalone oraz, że wynik procesu jest zgodny z oczekiwaniami. Pracownicy funkcyjni oddziałów podlegają szefom funkcyjnym w centrali, ale mają też na miejscu szefa oddziału, co prowadzi do konfliktu przedstawionego na rysunku 2.
Rysunek 2 – Struktura macierzowa funkcjonalno-oddziałowa
Pracownicy oddziałów nie bardzo wiedzą, kogo mają słuchać i zazwyczaj, kierując się zdrowym rozsądkiem, słuchają tego, kto im płaci i kto im udziela urlopów. Na ogół jest nim dyrektor oddziału, choć nie zawsze, bowiem zdarzają się też sytuacje odwrotne.
Tego rodzaju struktury występują najczęściej w firmach rozproszonych geograficznie, które swoje przychody realizują w wyniku procesów, jak np. towarzystwa ubezpieczeniowe, banki, sieci sprzedaży detalicznej i hurtowej, przedsiębiorstwa energetyczne, sieci hotelowe i gastronomiczne oraz firmy transportowe i logistyczne.
Rozwiązanie sprzeczności struktury macierzowej
Skoro mamy do czynienia ze sprzecznościami, to warto zauważyć, że istnieją sposoby ich rozwiązywania. Szczególnie polecam metodę tworzenia usprawnień i wynalazków – TRIZ – opracowaną przez Gienricha Altszullera, genialnego rosyjskiego inżyniera, którego koncepcje są obecnie szeroko wykorzystywane obecnie przez wiodące koncerny światowe działające w obszarze nowoczesnych technologii. Sprzeczność struktury macierzowej (problem podwójnego podporządkowania) jest na szczęście pozorna i da się ją rozwiązać bez korzystania z narzędzi TRIZ – do których zgłębiania mimo to bardzo zachęcam.
Rozwiązanie polega na spełnieniu dwóch warunków:
- zapewnienie rozłączności celów menedżerów
- dopasowanie osobowościowe menedżerów
Pierwszy warunek oznacza, że menedżerowie “kolumnowi” macierzy powinni mieć cele innego rodzaju niż menedżerowie “wierszowi”. W odniesieniu do macierzy projektowo-procesowej (rysunek 1) oznacza to, że menedżerowie projektów muszą mieć innego rodzaju cele niż menedżerowie procesów, natomiast w strukturze macierzy funkcjonalno-oddziałowej (rysunek 2) menedżerowie funkcji muszą mieć cele odmienne od celów szefów oddziałów. Odmienność celów oznacza zasadniczo różny charakter tych celów, a nie jedynie różną ich wartość. Nie wolno doprowadzać do sytuacji, w której obaj menedżerowie mają cele określone tym samym parametrem, choć na innym poziomie. Każdy z menedżerów może mieć bowiem odmienny pomysł odnośnie tego, co należy robić, żeby ten parametr poprawić, a ponieważ wyniki oddziału wpływają na wynik ogólny, to prowadzi do konfliktu.
Jedna grupa celów powinna odnosić się więc do parametrów biznesowych (sprzedaż, zysk, liczba klientów zewnętrznych i poziom ich satysfakcji z produktu i obsługi), a druga grupa musi być związana z obsługą klienta wewnętrznego (zgodność z przepisami wewnętrznymi i zewnętrznymi, terminowość, poprawność, kompletność oraz bezpieczeństwo działania).
Drugi warunek odnosi się do obsady stanowisk menedżerskich ludźmi o zasadniczo odmiennych cechach. Menedżerowie jednej grupy (typ A) powinni być zorientowani na biznes (gwiazdy), a drugiej (typ B) – na wspieranie innych (aktorzy drugiego planu). Jeśli obaj są ludźmi zorientowanymi na biznes to nietrudno o konflikt, choć z drugiej strony firma może osiągać dobre wyniki. Jeśli natomiast obaj menedżerowie są osobami zorientowanymi na wsparcie, to – choć do ostrego konfliktu zapewne nie dojdzie – mogą mieć miejsce wzajemne pretensje i niechęć, a firmie trudno będzie utrzymać silną pozycję rynkową.
Klamrą spinającą oba warunki jest stawianie celów biznesowych menedżerom typu A oraz celów związanych z obsługą klienta wewnętrznego menedżerom typu B. Poniżej wyjaśniono, na czym to powinno polegać – w odniesieniu do obu rodzajów struktury macierzowej, czyli do macierzy projektowo-procesowej i do macierzy funkcjonalno-oddziałowej.
Rozwiązanie dla macierzy projektowo-procesowej
Struktura macierzowa tego rodzaju ma jedno rozwiązanie, gdyż z natury rzeczy kierownicy projektów są menedżerami typu A i jako tacy muszą mieć cele biznesowe: wykonanie projektu zgodnie ze specyfikacją wymagań klienta, w założonym budżecie wydatków i w uzgodnionym terminie. Oznacza to, że właściciele procesów lub szefowie centrów kompetencji muszą być menedżerami typu B i powinni mieć cele związane z obsługą klienta wewnętrznego, którym jest dla nich każdy kierownik projektu. On im zleca, on ich rozlicza i on im płaci – to zasada, która powinna obowiązywać w tego rodzaju strukturze macierzowej.
Podległość pracowników pionów funkcyjnych zmienia się w czasie lub zależy od rodzaju projektu (wewnętrzny czy zewnętrzny) i od przyjętego operacyjnego modelu działania. W przypadku, gdy kierownik projektu realizuje projekt (kontrakt) dla klienta zewnętrznego, pracownicy funkcyjni będą raczej podporządkowani menedżerom procesów lub centrów kompetencji i ich polecenia muszą wykonywać. Menedżer projektu “płaci” wówczas danej komórce za zadania wykonane na rzecz jego projektu, ale szef tej komórki zarządza pracownikami funkcyjnymi. Natomiast jeśli mamy do czynienia z projektami wewnętrznymi (wdrożenia systemów i narzędzi pracy, otwieranie nowych placówek, usprawnienia, outsorcing, przejęcia i łączenie podmiotów oraz inwestycje własne), to menedżer projektu powinien “wykupować” pracownika funkcyjnego na czas potrzebny mu do realizacji określonych zadań w projekcie. Jednocześnie koszty pracy pracownika, za czas poświęcony przez niego na realizację zadań w projekcie, muszą być odjęte od wyniku komórki organizacyjnej, w której jest na stałe zatrudniony i obciążyć koszty realizacji projektu. W konsekwencji wykupu pracownika kierownik projektu staje się jego przełożonym na czas, za który zapłacił komórce zatrudniającej tego pracownika na stałe.
Projekty stanowią centra zysków, więc menedżerowie projektów muszą mieć cele typowe dla tego rodzaju jednostek. Menedżerowie centrów kompetencji i procesów powinni mieć zatem cele, które są typowe dla centrów kosztów, np. dotrzymanie terminu realizacji zadań, jakość i wydajność procesów biznesowych oraz bezpieczeństwo pracy ludzi i systemów.
Każde z zaprezentowanych wyżej rozwiązań stanowi spore wyzwanie dla systemu kontrolingu, który musi rejestrować transakcje wewnętrzne i odpowiednio je rozliczać. Trudność z wdrożeniem rozwiązań kontrolingowych jest zapewne jedną z przyczyn ułomnego działania struktur projektowo-procesowych. Brak kontrolingu prowadzi bowiem do wykradania zasobów przez kierowników projektów lub przeciążania ludzi ponad miarę, gdy muszą oni wykonywać zadania na rzecz projektów w czasie ponadnormatywnym. Ponadto brak możliwości zakupu usług wewnętrznych lub zasobów na rzecz projektów powoduje, że kierownicy projektów są słabo obsługiwani przez swoją organizację, co wprost przekłada się na niemożność zaspokojenia przez nich oczekiwań klienta projektu. Jeśli są to klienci wewnętrzni, to pół biedy, ale jeśli są to klienci zewnętrzni to firma traci ich zaufanie, gdyż kierownicy kontraktów jako korporacyjni żebracy błagający dysponentów zasobów o wsparcie mają trudności w realizacji projektu zgodnie ze specyfikacją, w terminie i budżecie.
Rozwiązanie dla macierzy funkcjonalno-oddziałowej
Macierz ta ma dwa rozwiązania, gdyż cele biznesowe można wyznaczyć zarówno menedżerom funkcji jak i menedżerom oddziałów, przy czym wydaje się, że ten drugi wariant jest bardziej rozpowszechniony. Obsadzenie oddziałów menedżerami typu A i wyznaczenie im celów biznesowych oznacza konieczność sprowadzenia właścicieli procesów do roli menedżerów typu B i wyznaczenia im celów związanych z obsługą klientów wewnętrznych, którymi są dla nich menedżerowie oddziałów. W rozwiązaniu tym oddziały stanowią centra zysku, które samodzielnie szukają klientów oraz organizują ich obsługę, natomiast menedżerowie funkcji (pracujący na ogół w centrali) obsługują oddziały pod względem lepszego działania w tych oddziałach procesów, za które są odpowiedzialni.
Korporacyjny szef sprzedaży, na przykład, projektuje – na bazie najlepszych praktyk dostępnych w firmie i na zewnątrz – optymalny przebieg procesów sprzedażowych w uzgodnieniu z oddziałami, a następnie wspiera kadrę sprzedażową oddziałów w realizacji ich zadań. Organizuje m.in. cykliczne spotkania poświęcone wymianie doświadczeń i doskonaleniu działań oraz na wspiera sprzedawców oddziałowych w relacjach z kluczowymi klientami. Podobnie dzieje się w obszarze produkcji, logistyki i serwisu, gdzie szefowie funkcyjni projektują i uzgadniają przebieg swoich procesów w oddziałach, dostarczają narzędzi, szkolą oraz organizują platformy wymiany myśli i doświadczeń. Działalność menedżerów funkcji powinna podlegać ocenie ze strony ich partnerów w oddziałach, pod kątem jakości i skuteczności udzielonego oddziałom wsparcia.
Drugie rozwiązanie problemu macierzy procesowo-oddziałowej polega na wyznaczeniu celów biznesowych właścicielom procesów w centrali i obsadzeniu ich stanowisk menedżerami typu A, co oznacza, że na szefów oddziałów należy powołać menedżerów typu B i wyznaczyć im cele związane z obsługą klientów wewnętrznych – którymi w tym przypadku są menedżerowie funkcyjni w centrali. W rozwiązaniu tym obszary funkcyjne stają się centrami zysku (sprzedaż) lub wewnętrznymi centrami zysku (większość pozostałych). Warto zauważyć, że obszar serwisowy może pełnić rolę zarówno centrum zysku, jak i centrum kosztów – zależnie od przyjętego modelu biznesowego (czy firma zdecyduje się świadczyć płatny serwis pogwarancyjny czy też nie). Rola szefów oddziałów sprowadza się wtedy do administrowania placówką firmy w terenie, pilnowania formalnej dyscypliny pracy i dyscypliny procesowej lub też pełnienia roli kierownika zakładu pracy w rozumieniu Kodeksu Pracy. Każdy szef oddziału podlega wówczas ocenie przez menedżerów funkcji, na ile jego działania zapewniają sprawne działanie procesów w oddziale i czy jest on istotnym wsparciem dla szefów komórek oddziałowych w realizacji ich zadań i celów.
W odróżnieniu od macierzy projektowo-procesowej, podległość pracowników oddziałów w macierzy funkcjonalno-oddziałowej jest niezmienna w czasie. Menedżer, który odpowiada za cele biznesowe musi dysponować zasobami do ich realizacji, co oznacza, że w pierwszym rozwiązaniu omówionym wyżej pracownicy oddziałów muszą podlegać szefowi oddziału, a w drugim – menedżerowi funkcji. Menedżer funkcji ma – w pierwszym rozwiązaniu – prawo inicjowania wspólnych przedsięwzięć, w których muszą uczestniczyć pracownicy wszystkich oddziałów oraz ma prawo do projektowania procesu i kontrolowania jednorodności jego działania w każdym oddziale. W drugim wariancie natomiast szef oddziału pozostaje jedynie formalnym przełożonym pracowników wykonujących pracę w oddziale, niekiedy pełniąc funkcję kierownika zakładu pracy, który zwalnia i zatrudnia, udziela urlopów i zawiera kontrakty z lokalnymi kontrahentami, przy czym określenie formalny oznacza, że powinien on te działania wykonywać w uzgodnieniu z właściwymi menedżerami w centrali firmy.
Dodaj komentarz