Model operacyjny a model biznesowy

Model operacyjny a model biznesowy

Obserwacja działania firm, z którymi miałem okazję współpracować skłania mnie do wniosku, że zaskakująco częstą przyczyną problemów organizacyjnych są nieporozumienia semantyczne. Ludzie używają dość beztrosko pojęć, których znaczenia nie rozumieją lub rozumieją je inaczej niż inni członkowie organizacji. Terminy takie, jak: strategia, model biznesu, model operacyjny, system zarządzania, cele, projekt, proces, obowiązki i odpowiedzialność bywają odmiennie rozumiane i używane nieadekwatnie do sytuacji. Słowo strategia uległo już niemal zupełnej dewaluacji i obecnie jest stosowane do rutynowych decyzji lub planów działania, projektem nazywane są sekwencje prostych czynności, zzłonkowie zespołów projektowych twierdzą nieraz, że uczestniczą w procesie, instrukcje bywają nazywane procedurami – lub odwrotnie, a odpowiedzialność jest często mylona z działaniami.

W kolejnych artykułach będę nawiązywał do tego rodzaju nieporozumień utrudniających komunikację, bowiem trudno o skuteczną wymianę informacji, jeżeli nadawca przekazu rozumie co innego pod określonym pojęciem niż jego odbiorca. Słowa mają moc sprawczą – głęboko w to wierzę i jeżeli szef mówi podwładnemu: “odpowiadasz za współpracę”, to może być pewny, że współpracy nie będzie. Nie można bowiem odpowiadać za działanie, tylko za wynik tego działania. Pracownik zawsze powie, że współpracował (czyli robił to, za co odpowiada), a że nie wyszło, to trudno. Szerzej piszę o tym w artukule “Opisy stanowisk pracy”.

Jan Ewangelista stwierdził, że “na początku było słowo” i jest w tym głęboka mądrość wyrastająca z doświadczeń starożytnych ludzi, którzy uważnie obserwowali świat, a byli w tym mistrzami. Dzisiaj nam się bardzo śpieszy i do używanych pojęć mamy niefrasobliwy stosunek, o czym świadczą treści maili pełne skrótów i błędów pisowni oraz komunikaty typu: Że też zawsze gdzieś komuś ktoś coś, a mi nigdy i nigdzie nikt nic! – albo: Idź tam, no wiesz gdzie i pogadaj z tym, co nam przysłał ostatnio no ten, pamiętasz, no i powiedz mu, żeby załatwił tę sprawę – on będzie wiedział jaką, bo inaczej nie damy rady zrobić tego, o co wtedy nas prosił. Przejaskrawiam rzecz jasna i robię to celowo, ale jeśli uważacie, że przesadzam, to przyjrzyjcie się w jaki sposób w waszej firmie ludzie wyrażają myśli, opisują pracę, wyznaczają cele, określają odpowiedzialność, rozumieją strategię i definiują projekty. Jeśli są to przekazy precyzyjne i jednoznaczne – to gratuluję, JESTEŚCIE WIELCY! – bowiem większość firm ma z tym poważne problemy.

Na początek chcę wam przybliżyć dwa kluczowe pojęcia, które tworzą rodzaj kodu genetycznego każdej organizacji, czyli: model biznesowy i model operacyjny. Pojęć tych nie należy utożsamiać ani używać zamiennie, gdyż dotyczą one zupełnie odmiennych zagadnień. Model biznesowy stanowi kwintesencję pomysłu kierownictwa firmy na prowadzenie biznesu natomiast model operacyjny jest zbiorem wewnętrznych zasad działania danej organizacji.

Modele biznesowe

Tworzenie modeli biznesowych wiąże się z tym, co Peter Drucker nazywał teorią biznesu, czyli zbiorem założeń, które leżą u podstaw strategii jej funkcjonowania. Model biznesowy wyrasta wprost poglądów kierownictwa firmy na temat tego, co powinna ona oferować swoim klientom, na czym powinna zarabiać i czego w pierwszym rzędzie potrzebuje, żeby móc to uczynić. Elementy modelu biznesowego wg Druckera to: oferta wartości, formuła zysków oraz kluczowe zasoby i kompetencje.

W tabeli 1 przedstawiono przykładowe modele biznesowe dla dwóch skrajnie odmiennych koncepcji (teorii) biznesu. Przekonania, które leżą u podstaw każdego z nich, decydują w praktyce o rodzaju przyjmowanej strategii. Pierwszy model sprzyja strategii niskokosztowej (no frills), a drugi – strategii zróżnicowania lub luksusu.

Tabela 1

Element modelu	Model 1	Model 2
Oferta wartości	Klient kieruje się głównie ceną, więc nasza oferta wartości polega na zaspokojeniu podstawowych wymagań przy najniższej cenie.	Klient ceni sobie niezawodność i czas, więc nasza oferta wartości polega na większej szybkości działania i pewności rozwiązań.
Formuła zysków	Do wypracowania zysku potrzeba dużego obrotu, więc wielkość sprzedaży jest decydująca. Zarabiamy na czym się da i nie robimy nic za darmo, bo „grosz do grosza to pół kosza“.	Do wypracowania zysku potrzeba dużej marży, więc decydującym czynnikiem jest rentowność. Zadowolenie wymagającego klienta daje nam duży zysk, stąd pewne usługi świadczymy gratis.
Kluczowe zasoby	dostęp do tanich dostawców i tanich podwykonawców, wysokowydajne środki produkcji, rozległa sieć dystrybucji.	dostęp do solidnych dostawców i sprawnych podwykonawców, elastyczne, wielofunkcyjne środki produkcji.
Kluczowe kompetencje	system kontroli, marketing, proces wytwarzania.	system komunikacji, sprzedaż bezpośrednia, proces obsługi klienta i serwis.

Podkreślmy, że model biznesowy jest nadrzędny wobec do strategii, choć podrzędny w stosunku do kultury organizacyjnej (i jej paradygmatu), gdyż z niej się wywodzi.

Projektowanie modelu biznesowego

Modelowanie biznesowe zostało rozwinięte przez duet A. Osterwalder & Y. Pigneur. W książce Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera zaproponowali oni – użyteczny zwłaszcza w odniesieniu do start-upów, choć nie tylko – dziewięciopolowy szablon modelu biznesowego widoczny na poniższym rysunku.

Segmenty klientów to grupy ludzi lub organizacji, które firma zamierza pozyskać i utrzymać dzięki dostarczeniu im oferty wartości stanowiącej zestaw cech produktu lub usługi, szczególnie dla nich cennych i za które są oni gotowi zapłacić. Oferta ta trafia do klientów poprzez kanały (komunikacyjne i dystrybucji), co jest tym łatwiejsze, im relacje z klientami (np. obsługa automatyczna, samoobsługa, BOK, dedykowany opiekun) są lepiej dopasowane do potrzeb danego segmentu.
Strumień przychodów określa źródła wpływu gotówki do firmy (może to być sprzedaż dóbr, subskrypcja, wypożyczenie, opłata za używanie, licencjonowanie, prowizja), a struktura kosztów mówi o tym na czym dany model biznesowy się koncentruje (czytaj: na co jest gotowy ponieść dodatkowe wydatki?) – na generowaniu oszczędności czy generowaniu wartości wartości dla klienta.
Kluczowe zasoby to środki (ludzkie, intelektualne, finansowe) bez których model biznesowy nie będzie dobrze działał, a kluczowe działania, to czynności (procesy), których dobre wykonanie decyduje o sprawnym działaniu modelu biznesowego.
Kluczowi partnerzy to sieć dostawców towarów i usług zapewniających działanie modelu biznesowego, a z którymi firma może mieć różne rodzaje relacji partnerskich (partnerstwa i alianse strategiczne, joint venture, relacje kupujący-sprzedający).

Model operacyjny

Model operacyjny wyraża się w formie wewnętrznych zasad regulujących działanie organizacji. Jest to zestaw przepisów prawa wewnętrznego, które, jak każde prawo, powinno mieć strukturę hierarchiczną – tabela 2.

Tabela 2

	Prawo krajowe	Prawo wewnętrzne organizacji
Poziom 1	ustawa zasadnicza (konstytucja)	statut organizacji / umowa spółki
Poziom 2	ustawy	regulaminy
Poziom 3	rozporządzenia	procedury
Poziom 4	zarządzenia	instrukcje

Podobnie jak ustawy nie zawierają treści konstytucji, a rozporządzenia nie powtarzają treści zawartych w ustawach, tak w przypadku organizacji nie należy umieszczać regulaminach tego, co jest już określone w statucie (lub umowie spółki), a w procedurach powtarzać tego, co zawierają regulaminy. Prawo wyższego rzędu tworzy bowiem ramy dla praw niższego rzędu, w którym z kolei nie ma potrzeby cytowania tego, co zawarte jest w prawie nadrzędnym. Jest to bardzo ważna i wygodna zasada, niestety dość rzadko przestrzegana, co sprawia, że sposób zaprojektowania organizacji wyrażony w jej prawie wewnętrznym jest mało czytelny oraz pełen sprzeczności i powtórzeń. Zdarza się bowiem, że regulaminy zawierają treści, które powinny się znaleźć w procedurach, a te na domiar złego są często mylone z instrukcjami, a nawet z zakresami czynności lub zakresami obowiązków i odpowiedzialności (sic!).

Regulaminy dotyczą na ogół całości organizacji, regulując wybrany aspekt jej działania; wyjątek stanowi Regulamin Zarządu, określający m.in.: tryb i reguły zwoływania posiedzeń zarządu, zasady podejmowania przez zarząd decyzji i uchwał oraz przydział członkom zarządu obszarów operacyjnej podległości. Podstawowym regulaminem w każdej firmie powinien być Regulamin Organizacyjny, który określa ogólne zasady działania w firmie (np. prawa i obowiązki wszystkich pracowników, uprawnienia decyzyjne i odpowiedzialność menedżerów, zasady udostępniania zasobów na rzecz projektów wewnętrznych), jej strukturę organizacyjną i opis poszczególnych komórek. Opis ten powinien się odnosić głównie do produktu (efektu) i parametrów oceny jednostek w strukturze. W ten sposób Regulamin Organizacyjny tworzy ramy dla systemu zarządzania procesami.

Regulamin organizacyjny

Regulamin Organizacyjny nie powinien jednak zawierać opisu zadań wykonywanych w ramach danej komórki, gdyż do tego celu służą procedury opisujące procesy realizowane w części lub w całości przez tę komórkę. Zauważmy, że jest to rozwiązanie wygodniejsze i bardziej praktyczne w kontekście ewentualnych zmian, gdyż jeśli Regulamin Organizacyjny zawierałby tego rodzaju informacje, to każda zmiana jakiegokolwiek procesu oznaczałaby konieczność wprowadzenia zmian w regulaminie, co wymagałoby uchwały zarządu, a niekiedy nawet akceptacji ze strony rady nadzorczej. Przestrzeganie zasad, o których tu mowa, znacznie ułatwia zarządzanie firmą, gdyż bez wątpienia łatwiej jest zmienić procedurę niż regulamin – o czym przekonał się zarząd powszechnie znanej i dużej firmy, której szeregowy pracownik odmówił wykonywania dodatkowych czynności nie ujętych w wykazie odnoszącym się do jego stanowiska pracy, a umieszczonym w Regulaminie Organizacyjnym. Aby nie ryzykować przegrania sporu przed Sądem Pracy zarząd firmy zmuszony był pospiesznie zmieniać regulamin i zwracać się do rady nadzorczej o jego zatwierdzenie.

Inne elementy modelu operacyjnego

Procedura odpowiada na pytania: Kto i co? robi w ramach danego procesu. Instrukcja natomiast odpowiada na pytanie: Jak? i opisuje zwykle sposób realizacji tych zadań i czynności, które mają kluczowe znaczenie dla danego procesu.

Strukturę prawa organizacji uzupełniają: Regulamin Pracy i Regulamin Wynagradzania, przy czym ten drugi powinien regulować nie tylko kwestie wynagrodzeń zasadniczych (siatka płac), lecz także zasad premiowania oraz przydziału nagród i należnych beneficjów osobom zajmującym określone stanowiska (samochód służbowy, telefon, limity wydatków, polisa, opieka medyczna itd.).