Znane polskie powiedzenie, że ‘ryba psuje się od głowy’ ma swój angielski, bardziej elegancki odpowiednik: ‘wąska szyjka od butelki jest na górze’. Oznacza to, że kierownictwo każdej organizacji jest czynnikiem determinującym jej ogólną wydolność, a ponieważ na szczycie większości podmiotów gospodarczych znajduje się zarząd, stąd wniosek, że żadna firma nie jest lepsza od swojego zarządu.
Przypuszczam, że większość czytelników zgodzi się z tym stwierdzeniem, choć może niewielu zgłębiało to zagadnienie dość wnikliwie. Celem niniejszego artykułu jest ukazanie istotnych czynników decydujących o jakości i efektywności pracy zarządu, a tym samym o powodzeniu lub niepowodzeniu organizacji kierowanej przez zarząd. Czynniki te są zarówno obiektywne (niezależne od zarządu) oraz subiektywne (zależne od zarządu).

Czynniki obiektywne
Tym, co silnie wpływa na sytuację każdego zarządu jest umocowanie i perspektywa czasowa. Umocowanie zarządu może być silne lub słabe, a jego perspektywa czasowa może być krótka lub długa. Umocowanie silne oznacza, że zarząd posiada niezbędne prerogatywy do podejmowania inicjatyw i decyzji o charakterze strategicznym oraz że ma swobodę w działaniach taktycznych prowadzących do realizacji przyjętej strategii. Umocowanie słabe oznacza, że zarząd musi każdą istotną decyzję uzgadniać z organami właścicielskimi, a w skrajnym przypadku bywa i tak, że musi mieć zgodę właścicieli nawet na zwyczajne decyzje operacyjne – np. decyzje kadrowe. Perspektywa czasowa krótka oznacza, że każdy członek zarządu ‘nie zna dnia ani godziny’ i może być odwołany ze stanowiska w dowolnej chwili, bez podania racjonalnych przyczyn. W skrajnych przypadkach odwołanie to może nastąpić mimo osiągania lub nawet przekraczania celów, za realizację których członek zarządu lub cały zarząd jest odpowiedzialny. Perspektywa czasowa długa oznacza, że każdy członek zarządu może być pewny utrzymania swojego stanowiska przez czas swojej kadencji lub kadencji zarządu, o ile będzie realizował cele i nie dopuści się czynów mogących narazić dobre imię firmy na szwank (np. nielojalność, ujawnienie tajemnic firmowych lub naganne zachowania).
Mamy więc do czynienia z czterema normatywnymi sytuacjami, tworzącymi ramy dla pracy każdego zarządu:

Zarząd urojony stanowi najgorszą możliwą kombinację. To grupa figurantów, którzy zgodzili się firmować cudze decyzje i brać za nie odpowiedzialność. W nagrodę za swoją pokorę i wierną służbę mogą zostać zwolnieni w każdej chwili bez podania przyczyn. Tego rodzaju sytuacje są dość częste w spółkach rodzinnych, które decydują się na zatrudnienie zewnętrznych menedżerów oraz w spółkach kontrolowanych przez polityków (skarb państwa lub władze lokalne). O normalnym zarządzaniu przez zarząd urojony rzecz jasna nie może być mowy, a czynnikami, które skłaniają ludzi do podjęcia się funkcji członka zarządu urojonego są zapewne względy ambicjonalne (pozycja społeczna i dobry zapis w CV) oraz względy finansowe.

Zarząd doraźny znajduje się w niewiele lepszej sytuacji. Może on co prawda realizować swoją strategię, ale wciąż stąpa po cienkim lodzie i każda ważna decyzja może być jego ostatnią. Z tego względu zarząd doraźny konsultuje większość swoich decyzji z właścicielami, choć nie musi tego robić. Chce w ten sposób ‘udobruchać’ organy właścicielskie i zapewnić sobie dłuższe trwanie na stanowiskach. Rzadko kiedy jednak jest to metoda skuteczna, gdyż reguły gry się nie zmieniają, a można je sparafrazować prawniczym stwierdzeniem – każda decyzja członka zarządu może być użyta przeciwko niemu i tylko od widzimisię i doraźnych interesów właścicieli zależy, czy tak się stanie.

Zarząd pozorny ma większe pole manewru, ponieważ dysponuje najważniejszym i najcenniejszym zasobem, jakim jest czas. Zarząd ten, w przeciwieństwie do dwóch poprzednich, może podjąć się próby zarządzania strategicznego, które jest fundamentalną powinnością każdego zarządu. Co prawda nie ma ku temu odpowiednich prerogatyw decyzyjnych, ale może występować z inicjatywą strategiczną zamiast biernie czekać na wytyczne. I choć partnerem takiego zarządu jest organ właścicielski o silnej potrzebie władzy i kontroli, to, jeśli jest to właściciel rozsądny, wówczas jego współpraca z zarządem pozornym może być całkiem udana. Podstawowym problemem zarządzania firmą w tych warunkach jest wydłużony proces decyzyjny przejawiający się utratą refleksu i elastyczności.

Zarząd realny stanowi spełnienie warunku koniecznego efektywnego zarządzania organizacją. Nie jest to jednak warunek wystarczający. W dalszej części przyjrzymy się pozostałym czynnikom decydującym o skutecznym pełnieniu przez zarząd swojej roli.

Czynniki subiektywne
O sposobie działania zarządu – w ramach określonych przez omówione wyżej czynniki obiektywne – decydują przekonania i priorytety członków zarządu w odniesieniu do:
• Własnych celów – są zgodne z interesem firmy, czy niezależne lub nawet sprzeczne?
• Dystansu – budować dystans do pozostałych członków organizacji, czy też nie?
• Zaufania – zakładać, że ludzie są rzetelni i odpowiedzialni, czy wręcz przeciwnie?
• Informacji – dzielić się nią otwarcie, czy ‘budować swoją pozycję’ na dostępie do niej?

Jeśli cele członków zarządu nie pokrywają się z celami organizacji, to zarząd taki, niezależnie od posiadanych prerogatyw i perspektywy czasowej, może działać na niekorzyść firmy, a gdy czynniki obiektywne są mu niesprzyjające (zarząd doraźny lub zarząd urojony) zarząd może się kierować zasadą ‘po nas choćby i potop!’. Zarząd, którego cele własne pokrywają się z celami organizacji będzie w najlepszej wierze działał na korzyść firmy i będzie w te działania szczerze zaangażowany. Rozwiązaniem mogą być tu udziały lub akcje wirtualne dla zarządu.

Zarząd budujący dystans będzie tworzył i umacniał kulturę hierarchiczną ze wszystkimi jej przywarami: inercją na dolnych poziomach, nieumiejętnością autodiagnozy i autorefleksji, przerostem kosztów i ogólnie przerostem formy nad treścią. Zarząd skracający dystans będzie budował swój autorytet nie na funkcji, lecz na kompetencji i podziwie podwładnych. Dystans bowiem nie buduje autorytetu. Znam liderów, którzy dawali się obić w grze w paintball, ogrywać w innych konkurencjach oraz przyjmować otwarcie krytykę swoich działań, a mimo to byli niekwestionowanymi liderami, za którymi ludzie byli gotowi pójść w ogień lub odchodzili wraz z nimi z organizacji.

Brak zaufania widoczny w działaniu zarządu jest pożywką dla słabego przywództwa na wszystkich szczeblach zarządzania, które przejawia się w nadmiarze tzw. ‘nadzoru’ i kontroli. Prawdziwi przywódcy wskazują kierunki i zachęcają ludzi do podążania za nimi. Przywódcy nie kontrolują, lecz ufają i pociągają ludzi za sobą (zarządzają z wizją), a ludzie robią to, co do nich należy, przede wszystkim dlatego, że nie chcą (wstydzą się) zawieść zaufania swojego lidera, a nie dlatego, że drżą przed skutkami kontroli. Podstawą skutecznego zarządzania jest przekonanie, że ludzie, a zwłaszcza pracownicy wiedzy, chcą pracować i że można im ufać. Zaufanie tworzy odpowiednie warunki dla innowacyjnych i uczących się organizacji. Niektórzy zwolennicy ‘umiarkowanego zaufania’ i wzmożonej kontroli chętnie cytują powiedzenie Józefa Stalina ‘dowieriaj, no prowieriaj’. Są jednak w błędzie; Stalin nikomu nie ufał i zapewne nawet zwolennicy tej zasady nie chcieliby żyć w systemie, który stworzył.

Z zaufaniem do innych wiąże się skłonność do dzielenia się z nimi informacją. Zarząd może mieć z tym problem lub nie. Jeśli dostęp do informacji jest traktowany w firmie jak przywilej należny nielicznym wybrańcom, to wszelkie próby poprawy komunikacji będą nieskuteczne. Tymczasem kwestii poufnych jest na ogół w firmach (pomijam organizacje związane z obronnością służbami specjalnymi) niewiele. Należą do nich prace badawczo rozwojowe, plany kampanii marketingowych i umowy regulujące relacje firma-klient lub pracodawca-pracownik, zwłaszcza w odniesieniu do wysokości wynagrodzenia. Pozostałe sprawy są zwyczajne i mogłyby być jawne, gdyby nie przekonanie menedżerów, że ludzie będący ich podwładnymi nie potrzebują tego rodzaju informacji lub jej nie oczekują. Przykład idzie z góry i jeśli zarząd utajnia wszystko co się da, to może być pewien, że ludzie na dole hierarchii będą notorycznie niedoinformowani. Chęć dzielenia się informacją i łatwy dostęp do niej sprzyja sprawnej realizacji projektów oraz przeciwdziała powstawaniu plotek, które tworzą poważną barierę dla wprowadzania zmian w firmie.

Ostatnim aspektem jest praktykowany przez niektórych menedżerów podział na tych od myślenia (thinkers) i tych od roboty (doers). Jego przejawem jest awersja do aktywnych, inteligentnych i krytycznie myślących podwładnych. Jeśli zarząd podziela ten pogląd, to uprawia zarządzanie w stylu nakazowo-rozdzielczym i organizacja, zamiast być mądra mądrością zbiorową swoich członków, jest tylko tak mądra jak jej szef naczelny lub zarząd.

Struktura i styl pracy zarządu
Struktura organizacyjna spółek kapitałowych nie zawsze odzwierciedla rozdział funkcji zarządczych od funkcji wykonawczych, co ma bardzo istotne znaczenie. Zauważyłem, że sami członkowie zarządu nie zdają sobie nieraz sprawy z istoty tego rozdziału. Kodeks Handlowy mówi, że organem reprezentującym spółkę na zewnątrz oraz zobowiązanym do ochrony jej interesów jest zarząd. Kodeks nie wnika w wewnętrzną strukturę zarządu i nie czyni różnicy między prezesem, wiceprezesami, a członkami zarządu. Kodeksowo wszyscy są równi i ponoszą tę samą odpowiedzialność cywilną za ewentualne działania na szkodę spółki.

Regulamin Zarządu, który jest przepisem wewnętrznym, zatwierdzanym przez Radę Nadzorczą lub właścicieli, określa strukturę wewnętrzną zarządu i obszary działania spółki, nad którymi pieczę sprawują poszczególni członkowie zarządu. Regulamin ustala m.in. tryb zwoływania i prowadzenia zebrań zarządu, sposób podejmowania decyzji przez zarząd oraz kwestie, które wymagają decyzji w trybie tajnego głosowania. Regulamin Zarządu może m.in. zakładać, że w przypadku równości głosów, przeważa głos tego, kto pełni funkcję Prezesa Zarządu. W większości regulaminów prawa wszystkich członków zarządu są równe, co wynika z faktu, że ich odpowiedzialność jest oparta na tych samych zasadach. Prezes Zarządu nie jest więc – wbrew temu, co sądzi większość członków organizacji – przełożonym pozostałych członków zarządu; jest tylko primus inter pares, pierwszym wśród równych.

Dlaczego więc w przekonaniu większości ludzi Prezes jest przełożonym pozostałych członków zarządu? Wynika to z częstego łączenia przez te same osoby funkcji wykonawczych (executive) z funkcjami zarządczymi. Na czele wykonawczej struktury organizacyjnej spółki handlowej stoi dyrektor zarządzający, któremu podlegają szefowie (dyrektorzy) poszczególnych funkcji (handlu, produkcji, marketingu, logistyki, HR, finansów, itp.) oraz (jeśli występują) szefowie oddziałów firmy. W tym drugim przypadku mamy do czynienia ze strukturą macierzową, a czytelników zainteresowanych tym rodzajem struktur odsyłam do mojego artykułu „Struktury macierzowe”.

Spotyka się dwa rodzaje relacji wykonawczo-zarządczych. Pierwsze rozwiązanie polega na personalnym rozdzieleniu funkcji zarządczych od funkcji wykonawczych. Dyrektor zarządzający pełniący najwyższą funkcję wykonawczą podlega wówczas zarządowi złożonemu z innych osób. Zarząd ten zbiera się od czasu do czasu na posiedzeniach poświęconych, oprócz kwestii związanych ze strategią i rozwojem biznesu, również sprawom operacyjnym i wynikom spółki, z których rozlicza osoby pełniące funkcje wykonawcze, czyli dyrektora zarządzającego i jego zespół. Aby umożliwić dyrektorowi pełnienie funkcji zarząd określa mu prawo do zaciągania zobowiązań w imieniu spółki – zwykle przez udzielenie odpowiedniej prokury. Rozwiązanie takie jest dość kosztowne, co sprawia, że bardziej nadaje się do dużych podmiotów, które stać jest na odrębne wynagrodzenie członków zarządu i dyrektorów i dlatego występuje rzadko, co nie znaczy, że jest gorsze. W mojej opinii jest wręcz rozwiązaniem lepszym, gdyż uwalniając zarząd z codziennej krzątaniny pozwala mu skupić się na kwestiach strategicznych.

Drugie rozwiązanie polega na łączeniu przez te same osoby funkcji zarządczych i funkcji wykonawczych. Prezes Zarządu pełni wówczas jednocześnie funkcję wykonawczą Dyrektora Zarządzającego, a pozostali Członkowie Zarządu (czasami zwani Wiceprezesami) pełnią wykonawcze funkcje Dyrektorów Funkcyjnych. Fakt, że członkowie zarządu, występujący w codziennych działaniach wykonawczych w roli dyrektorów, podlegają dyrektorowi zarządzającemu, który pełni rolę prezesa zarządu, wpływa silnie na ich postawy. Podczas posiedzeń zarządu mogą mieć oni skłonność do ulegania prezesowi, choć, jak już wyżej wspomniałem, wcale nie muszą, bo (kodeksowo i regulaminowo) wszyscy członkowie zarządu są sobie równi.

Rozwiązanie to, choć prostsze i tańsze niż pierwsze ma kilka wad, o których warto wspomnieć. Pierwszą wadą jest odciąganie zarządu od zarządzania strategicznego przez uwikłanie go w codzienne działania wykonawcze. Firmy kierowane przez takie zarządy często nie mają strategii lub nawet jeśli ją mają, to jej wdrażanie i monitorowanie nie stanowi priorytetu działań zarządu, a bywa wręcz zaniedbywane. Druga wada łączenia funkcji zarządczych z wykonawczymi polega na skłonności członków zarządu do ulegania woli prezesa, co jest nieuzasadnione i niedobre, bo siłą zarządu powinna być twórcza różnica stanowisk jego członków. Trzecia wada uwidacznia się wówczas, gdy nie wszyscy dyrektorzy funkcyjni są członkami zarządu. Powoduje to upośledzenie obszarów biznesu zarządzanych przez dyrektorów niebędących członkami zarządu względem funkcji podległych dyrektorom będących członkami zarządu. Niby w strukturze organizacyjnej wszyscy oni są na tym samym poziomie, ale faktycznie moc sprawcza i pozycja poszczególnych menedżerów funkcyjnych nie jest taka sama, choć powinna.

Warunkiem sprawnego połączenia funkcji zarządczych i wykonawczych jest więc unikanie nierówności tego rodzaju oraz tzw. zdrowa schizofrenia członków zarządu. W praktyce polega ona na tym, że posiedzenia zarządu jako organu spółki są czymś zupełnie odmiennym od pozostałych spotkań odbywanych przez dyrektorów spółki. Członkowie zarządu pełniący funkcje wykonawcze powinni zachowywać się inaczej (jak równi sobie) na posiedzeniu zarządu, a inaczej gdy biorą udział w zwyczajnej naradzie kierownictwa, w której znajdują się nieraz w relacji przełożony-podwładny.

Zadania zarządu
Zarząd powinien działać w oparciu o plan pracy, którego stworzeniem i realizacją zajmuje się Prezes Zarządu. To on zwołuje posiedzenia zarządu, ustala ich program i przewodniczy spotkaniom. Posiedzenia zarządu nie powinny być poświęcone sprawom błahym. Sprawami mniejszego kalibru mogą się zajmować dyrektorzy i podlegli im menedżerowie. Jeśli członkowie zarządu pełnią jednocześnie funkcje wykonawcze, to sprawami operacyjnymi powinni zajmować się na odrębnych zebraniach, które nie mają nic wspólnego z posiedzeniem zarządu. Posiedzenia zarządu muszą być protokołowane a cała historia spotkań i uchwał powinna być archiwizowana. Dyrektor Zarządzający – Prezes Zarządu powinien zadbać o mentalne i realne rozgraniczenie posiedzeń zarządu od spotkań kierownictwa firmy.

O ile liczba dyrektorów funkcyjnych podległych dyrektorowi zarządzającemu zależy od skali i profilu działania firmy (zwykle jest ich od trzech do pięciu, rzadko więcej), o tyle zasadne jest pytanie: Z ilu członków powinien się składać zarząd firmy, w której funkcje zarządcze i funkcje wykonawcze są wykonywane przez inne osoby? Odpowiedzi na to pytanie udzielił już dawno temu Peter F. Drucker:
Ilu członków musi mieć taki zespół? Im mniej, tym lepiej – ale więcej niż dwóch. Przy dwóch ludziach nawet drobne nieporozumienie może stać się niebezpieczne. Mankamentem jedno-osobowego zarządzania jest to, że nie mogąc podołać swojej pracy, szef otacza się pstrokatym sztabem osobistych powierników, różnych asystentów, analityków, ludzi z sekcji kontroli itp. Nikt z nich nie ma jasno wyznaczonych obowiązków ani odpowiedzialności. Za to wszyscy mają wolny dostęp do szefa, a cała organizacja przypisuje im tajemniczą władzę. Podważają oni autorytet menedżerów operacyjnych i dublują ich pracę. Są najgorszym przypadkiem organizacji – przypadkiem ‘zarządzania przez kumpli’. (…)
W dobrze funkcjonującym zarządzie prezes spełnia rolę „człowieka-fasady” lub „człowieka działania”, a pozostali wiceprezesi – „ludzi od myślenia”. Każdemu z członków trzeba przypisać dziedzinę, w której podejmuje on ostateczne decyzje i za którą odpowiada. Nie może być odwołania od decyzji jednego członka grupy kierowniczej do innego.

Podstawowym zadaniem zarządu jest zapewnienie przyszłości (trwania i rozwoju) firmy. Gdy obraduje zarząd firma wsłuchuje się w to uważnie, bo decyduje się jej przyszłość; obrady zespołu menedżerów wykonawczych są zwykłą codziennością i nie budzą takich emocji, gdyż dotyczą spraw bieżących.

Zagrożenia w pracy zarządu
Czynniki, które mogą utrudnić zarządowi wywiązywanie się z powinności wobec organizacji są natury zewnętrznej (obiektywne) lub wewnętrznej (subiektywne). Czynniki te omówiono we wcześniejszych rozdziałach. Warto tu jednak wspomnieć jeszcze o trzech aspektach, które działają destrukcyjnie na efektywność zarządzania niektórymi organizacjami. Są to kwestia sukcesji, kwestia uwagi i kwestia kultury.

Zmiany w składzie zarządu są normalnym zjawiskiem i nikogo nie powinno dziwić, że ten czy inny członek zarządu złożył rezygnację lub został odwołany z funkcji. Problem pojawia się wówczas, gdy zmienia się jednocześnie niemal cały lub cały skład zarządu. Sytuacja taka zagraża istnieniu firmy, gdyż przerwana zostaje ciągłość zarządzania z uwagi na to, że nowy zarząd, zanim nauczy się firmy i zrozumie biznes, unika podejmowania ważnych decyzji. Wstrzymywane są projekty rozwojowe, a w zachowaniu zarządu nierozumiejącego firmy i czującego się w niej obco dominuje nieufność, a czasami nawet podejrzliwość. Jeśli do tego dojdzie poszukiwanie haka na poprzedników, to polowanie na czarownice może przenieść się na niższe szczeble zarządzania, co prowadzi do pozbycia się lub ucieczki kluczowej kadry.

Obserwuję te zjawiska od lat z niepokojem i niesmakiem, a dzieją się one zwłaszcza w spółkach kontrolowanych przez polityków – niezależnie od tego, która opcja polityczna jest przy władzy. Gdyby nie fakt, że większość z tych spółek ma pozycję quasi-monopolistyczną lub wręcz monopolistyczną, dawno już popadłyby w poważne tarapaty w wyniku haniebnych praktyk wielokrotnego odwoływania i powoływania całych zarządów. Te spółki, które działają na wolnym rynku zapłaciły już swoją cenę za niestabilność zarządów, ale nie będę wymieniał ich nazw; wnikliwy czytelnik z pewnością się zorientuje o jakich firmach mowa.

Ryszard Kapuściński zauważył w swoich lapidariach, że: Istnieje arystokratyzm krwi i arystokratyzm myśli. Tak jak arystokrata krwi nie zadawał się z byle kim, bo to by go obniżało i poniżało, tak arystokrata myśli nie powinien wchodzić do toczącej się rzeki pseudo-spraw i psudo-problemów, nie powinien obniżać treści i pułapu swojego myślenia. Problemem wielu zarządów jest niedobór postawy arystokratycznej – ochoczo zajmują się pseudo-problemami i pseudo-sprawami, sprawy istotne odkładając na później. Znany jest mi przypadek wiceprezesa dużej firmy, który spędzał długie godziny na szukaniu błędów w setkach faktur, które miał do podpisania, przy czym był z siebie bardzo zadowolony, jeśli udało mu się znaleźć błąd na fakturze, na której widniały już dwa podpisy: wystawy i sprawdzającego.

Zarząd zajmujący się tym co należy, a nie angażujący się w robienie tego, co do niego nie należy daje znakomity przykład reszcie organizacji, co tworzy odpowiednie warunki do umocnienia się podobnych nawyków na wszystkich szczeblach zarządzania. Główną powinnością zarządu jest opracowanie i wdrożenie strategii biznesowej. W ślad za tym powinno iść egzekwowanie od menedżerów funkcyjnych opracowania kompatybilnych z biznesową strategii funkcjonalnych i ich konsekwentne wdrożenie.

Drugim obszarem aktywności zarządu powinno być projektowanie i usprawnianie modelu operacyjnego firmy, który wyraża się głównie w formie regulaminów i innych przepisów wewnętrznych. Nie wolno zarządowi dopuszczać do tego, by członkowie organizacji mieli do tych zapisów obojętny lub wrogi stosunek albo by je omijali lub bojkotowali. Przeciwnie, należy w ludziach zaszczepić przekonanie, że zasady te mogą tworzyć i zmieniać sami, ale powinni ich przestrzegać.

Trzecim obszarem, który powinien przykuwać uwagę zarządu jest kształtowanie ducha i kultury organizacyjnej. Carl von Clausewitz w epokowym dziele „O wojnie” wyrażał się z uznaniem o esprit de corps we (wrogim mu) wojsku napoleońskim, który to duch stanowił o sile i niebywałej skuteczności francuskiej armii. Obecnie określa się go terminem ‘morale’. Rolą zarządu jest nieustanne budowanie i umacnianie morale załogi. Zagrożeniem w tym dziele jest brak zdolności przywódczych wśród członków zarządu. Wiele wskazuje na to, że potencjał przywódczy jest nadal niedocenianym elementem wyboru kandydatów na funkcje w zarządzie. Bierze się na ogół pod uwagę ich kompetencje merytoryczne, doświadczenie i (niekiedy) zasługi dla organizacji. Zarząd, powinien być zespołem autentycznych liderów i jeśli tak nie jest to firma szybko utraci ducha i swoją sprawność operacyjną.

Zarząd musi też zadbać o to, by zdolności przywódcze stały się głównym kryterium awansu na kluczowe stanowiska menedżerskie w strukturze firmy.

Wyślij komentarz