Nowoczesny HR

Rola Dyrektorów Personalnych wciąż rośnie. Obecnie w wielu przedsiębiorstwach zajmują oni czołową pozycję w gronie menedżerów funkcjonalnych i nic dziwnego. Do wzrostu roli HR przyczyniło się zjawisko, które pierwszy zauważył Drucker – pojawienie się ‘pracowników wiedzy’. Nie stanowią oni ‘dodatku do środka pracy’ jakim byli robotnicy we wczesnym kapitalizmie, lecz stanowią najcenniejsze zasoby nowoczesnego przedsiębiorstwa. Japoński przedsiębiorca i menedżer, Konosuke Matsushita, wyciągnął z tego ważny wniosek, na którym oparł strategię spektakularnego rozwoju swojej korporacji, nazwanej jego imieniem. Zalecenie Matsushity brzmi: Czynienie twojej firmy atrakcyjną dla ludzi „dużego kalibru” jest twoim podstawowym celem. Ujmując rzecz bardziej precyzyjnie, jest to (a przynajmniej powinno być) nadrzędnym celem Dyrektora Personalnego.

Problem polega na tym, że nie każdy zarząd firmy jest w pełni świadomy korzyści z posiadania nowoczesnego HR i tym samym nie zawsze potrafi sprecyzować swoje oczekiwania wobec szefa tego obszaru zarządzania. Już sama nazwa jego stanowiska sugeruje, jak zarząd organizacji postrzega rolę HR. Pierwszą wskazówką jest waga stanowiska: czy jest to kierownik, szef, czy dyrektor? a drugą – nazwa zarządzanego obszaru: czy są to kadry, sprawy personalne czy HR? Jeśli mamy do czynienia z Kierownikiem Kadr, to można z dużą dozą prawdopodobieństwa przyjąć, że wpływ tej osoby na to, co się dzieje w firmie jest niewielki, jeśli natomiast jest to Dyrektor ds. HR, to prawdopodobnie jego wpływ jest znaczny, a zarządzanie zasobami ludzkimi jest w firmie traktowane poważnie.
Obecnie stanowisko to nazywane jest niekiedy ‘HR Business Partner’, co wskazuje na bardzo szerokie prerogatywy takiej osoby, bo w końcu partner to nie typowy podwładny, lecz ktoś, kogo należy wysłuchać i z kim trzeba pewne sprawy uzgadniać. Jak jest w rzeczywistości? Jak to zwykle bywa – różnie. Mam nadzieję, że po przeczytaniu niniejszego artykułu sami zainteresowani będą mogli lepiej określić swoją pozycję i wpływ w organizacji, a jeśli są one odpowiednie, to będą też mogli zbudować wielowymiarową strategię personalną swojej firmy.

Polityka i strategia personalna
Polityka personalna tworzy ramy dla strategii personalnej i powinna się znaleźć w preambule dokumentu tej strategii. Polityka określa założenia a’priori, którymi firma kieruje się w takich kwestiach, jak:
Podmiotowość personelu – stopień w jakim oczekiwania, potrzeby i dobro pracowników są uwzględniane w strategii biznesowej. Zazwyczaj cele strategiczne organizacji są zdominowanie przez oczekiwania właścicieli. Jednak właściciele nie są jedyną grupą interesariuszy i jeśli strategia firmy uwzględnia też oczekiwania pracowników, to podmiotowość personelu jest wysoka.
Rotacja zatrudnienia – wskazanie, który biegunów tego zjawiska jest bardziej korzystny. Większość firm prowadzi politykę stabilnego zatrudnienia (niskiej rotacji) i każde odejście pracownika stanowi problem, gdyż zaburza działanie organizacji. Niektóre modele biznesowe zakładają jednak częstą wymianę (odświeżanie) kadr i wówczas wyższa rotacja jest zjawiskiem normalnym.
Wymagania profilowe – określenie, czy w doborze pracowników firmie bardziej zależy na ich kompetencjach twardych, czy na kompetencjach miękkich. Dominującym podejściem jest obecnie koncentracja na twardych aspektach kandydata – wiedza, doświadczenie i osiągnięcia decydują o wyborze nowego pracownika. Część z firm kieruje się jednak bardziej cechami osobowości kandydata, wychodząc z założenia, że powinien on przede wszystkim pasować do zespołu i do kultury organizacji, a jego ewentualne niedostatki wiedzy i umiejętności mogą być później uzupełnione dzięki efektywnie działającym procesom rozwoju pracownika. Łatwiej jest bowiem nauczyć kogoś zawodu niż zmienić mu charakter.
Szanse rozwojowe – preferowany sposób rekrutacji na stanowiska menedżerskie. Niektóre firmy uzupełniają wakaty na stanowiskach menedżerskich poprzez rekrutację zewnętrzną, inne zaś preferują rekrutację wewnętrzną. Oba rozwiązania mają swoje mocne i słabe strony. Bliższe jest mi rozwiązanie drugie, ale pod warunkiem, że proces rozwoju kompetencji (i sukcesji) w firmie jest właściwie realizowany; w przeciwnym razie rekrutacja wewnętrzna w firmie nie inwestującej w rozwój ludzi może doprowadzić do obsadzenia kluczowych stanowisk menedżerami bez wizji, wyobraźni i bez umiejętności zarządzania.
Równość szans i zarobków – w kontekście różnicy płci, stażu i wieku pracowników. Pomijając kwestie równości płci, które – przynajmniej na poziomie deklaracji (w praktyce różnie bywa) – nie stanowią problemu, pozostałe dwie kwestie są warte zastanowienia. Staż pracy jest w niektórych firmach źródłem dodatkowych przywilejów, a w innych nie ma większego znaczenia. Pracownicy wiekowi nie zawsze są traktowani tak, jak ich młodsi koledzy i nie chodzi tu jedynie o okres ochronny przed emeryturą. Zdarza się bowiem, że firma przestaje inwestować w rozwój wiekowych pracowników, a z drugiej strony bywa też i tak, że daje im spokój, gdy odmawiają udziału w szkoleniach lub sprzeciwiają się zmianom w zakresie swoich obowiązków. Polityka personalna powinna kwestie te uwzględniać i regulować.

Strategię personalną dobrze jest przedstawić w formie dokumentu, którego spis zawartości może wyglądać następująco:

1. Polityka personalna
2. Procesy zatrudnienia

• Profile
• Rekrutacja
• Przyjęcie pracownika
• Pracownicy sezonowi i uczniowie

3. Rozwój pracowników

• Szkolenia obowiązkowe
• Szkolenia zewnętrzne
• Szkolenia wewnętrzne
• Mentoring i coaching
• Zarządzanie wiedzą

4. Ocena i kariera

• Oceny okresowe
• Wynagrodzenia i beneficja
• System premiowania
• Przesunięcia i przeszeregowania
• Ścieżki kariery i sukcesja

5. Procesy odejścia

• Zwolnienia indywidualne
• Zwolnienia grupowe
• Outplacement
• Seniorzy

6. Komunikacja i kontrola

• Komunikacja biznesowa
• Niepożądana rotacja
• Tajemnica służbowa
• Zakaz konkurencji

7. Procesy kadrowo-płacowe

• Ewidencja zatrudnienia
• Kontrola czasu pracy
• Urlopy i zwolnienia
• Rachuba płac

8. Wyzwania

• Praca zdalna
• Trendy na rynku pracy
• Ochrona praw pracownika
• Współpraca ze związkami zawodowymi

Szczegółowe omówienie wszystkich powyższych zagadnień przekracza zakres tego artykułu. Z konieczności odniosę się więc – dość pobieżnie – tylko do niektórych aspektów. W całości pominę punkt 7, który jest regulowany przepisami prawa pracy, więc nie ma potrzeby go rozwijać. Zauważmy przy tym, że punkt ten odnosi się do tradycyjnego zakresu czynności Działu Kadr. Porównanie punktu 7 z całością dokumentu strategii HR ukazuje skalę różnic między pracą Kierownika Działu Kadr a pracą Dyrektora ds. HR (HR Business Partnera).

Procesy zatrudnienia
Skoro ludzie są najcenniejszym zasobem organizacji, decydującym o jej konkurencyjności i żywotności, to proces pozyskiwania kadr nie może być sekwencją przypadkowych działań. Nowoczesny HR zajmuje się projektowaniem tego procesu i jego konsekwentną realizacją tak, aby uniknąć błędnych decyzji o zatrudnieniu w przekroju całej organizacji. Nie oznacza to bynajmniej, że HR powinien decydować o tym, kogo należy zatrudnić; jest to prawo i przywilej menedżera zgłaszającego potrzebę kadrową.

Dokumentem wydatnie usprawniającym proces rekrutacji jest opis stanowiska pracy, obejmujący m.in:
• usytuowanie – komórka, podległość, zwierzchność;
• obowiązki – codzienne, częste, sporadyczne;
• warunki – czas pracy, zmianowość, lokalizacja, wyjazdy służbowe.

Podstawą zatrudnienia powinien być też dobrze określony profil (idealnego) kandydata. Rolą HR jest dopilnowanie, by profile takie były określone dla wszystkich stanowisk występujących w firmie. Profil powinien dotyczyć kwestii istotnych, które można zweryfikować w procesie rekrutacji. Dobrze jest np. oprzeć wymagania profilowe na wykazie umiejętności, czyli zadań i czynności, które kandydat powinien umieć samodzielnie wykonać. Dla właściwie zdefiniowanego stanowiska lista taka zawiera zwykle od 10 do 20 pozycji.

W określeniu wymagań należy unikać dziwacznych wymogów formalnych, typu: wiek 30-45 lat lub ukończone studia o kierunku A. Świetny kandydat, który ma np. 29 lub 46 lat i ukończył kierunek B może wówczas zrezygnować z aplikowania. Wszyscy znamy znakomitych menedżerów, którzy wcale nie są absolwentami wydziałów zarządzania – i odwrotnie. Każdy menedżer w firmie ma obowiązek stworzyć profil dla podległych mu bezpośrednio stanowisk. W realizacji tego zadania powinien korzystać ze wsparcia specjalistów ds. HR dbających o zachowanie jednorodnej formuły tych dokumentów.

Właściwie zaprojektowany proces rekrutacji odnosi się do poniższych kwestii:
• weryfikacja – zasady oceny i weryfikacji (wiarygodności) ofert pracy;
• czas rekrutacji – czas, po którym HR powinien przedstawić kandydatów do zatrudnienia;
• liczba ofert – minimalna liczba kandydatów, przedstawianych menedżerowi przez HR;
• wywiad – skład komisji oraz sposób prowadzenia (agenda) wywiadu kwalifikacyjnego;
• umowa – czynności niezbędne do podpisania umowy i rodzaje stosowanych umów.

Przyjęcie pracownika (onboarding) jest bardzo ważne zarówno dla firmy, jak i dla nowego pracownika. Powinno się ono odbywać według jednorodnego standardu uzupełnionego o listę czynności do wykonania (karta obiegowa). Przyjęcie do pracy osoby, dla której jest to pierwsza praca w życiu, powinno być przedmiotem szczególnej troski. Doświadczenia z pierwszej pracy mają bowiem przemożny wpływ na dalszą karierę zawodową wielu ludzi. Sprawny proces przyjęcia odbywający się w przyjaznej atmosferze, w sposób upewniający pracownika, że trafił do dobrej firmy, ma kapitalne znaczenie. Przedstawienie pracownika pozostałym członkom zespołu, osadzenie go na stanowisku (zapoznanie z narzędziami) pracy, poinformowanie o strukturze firmy, jej zasadach (regulaminy) oraz obowiązujących go wytycznych (procedury i instrukcje), przekazanie mu listy kontaktów wraz z informacją, co z kim może załatwić oraz wyjaśnienie mu oczekiwań związanych z wynikami jego pracy i ustalenie zasad współpracy – to wszystko powinno być realizowane w całej firmie w jednorodny sposób określony w opracowanej przez HR procedurze, a na każde odstępstwo od niej należy zdecydowanie reagować.
Rekrutacja i przyjęcie pracowników sezonowych oraz uczniów mogą się odbywać według uproszczonych lub odmiennych zasad, jednak powinny być również zdefiniowane i egzekwowane.

Rozwój pracowników
Rozwój pracowników opiera się na zestawie narzędzi, które służby HR (współ-)tworzą i które powinny stosować oraz egzekwować ich stosowanie, w zależności od potrzeb stanowiska i rodzaju jednostki organizacyjnej. Szkolenia obligatoryjne (np. BHP) są na ogół realizowane, ponieważ muszą być. Jednak już obszar szkoleń zewnętrznych wygląda w firmach bardzo różnie: w niektórych znakomicie, a w niektórych niezbyt dobrze, przy czym ta druga sytuacja wynika na ogół z niewielkich budżetów szkoleniowych lub też z niskiej świadomości potrzeb w tym zakresie. Oba te czynniki wpływają na siebie wzmacniająco, co tworzy rodzaj błędnego koła. Strategia personalna powinna określać zasady organizacji szkoleń zewnętrznych oraz działania poszkoleniowe (np. wymóg przedstawienia przez przeszkolonego pracownika propozycji zastosowania nabytej wiedzy).

Decydujący wpływ na rozwój pracowników mają jednak sprawy, które się dzieją wewnątrz organizacji. Jeśli nie zostaną one ujęte w spójny system zaprojektowany i kontrolowany przez HR, to będą się dziać chaotycznie. Szkolenia wewnętrzne rzadko kiedy znajdują się w obszarze zainteresowań działów HR, a powinny. Szefowie jednostek organizacyjnych (pion, wydział, oddział, dział, sekcja, itp.) nie podlegają na ogół kontroli w tym względzie i każdy z nich robi to po swojemu: niektórzy dbając o przekazywanie wiedzy wewnątrz swoich zespołów a inni nie. Współpraca jednostek organizacyjnych z HR powinna doprowadzić do stworzenia spójnego systemu szkoleń wewnętrznych obejmującego całą firmę, ponieważ aby system ten działał dobrze należy spełnić kilka warunków, których żadna jednostka organizacyjna nie jest w stanie dotrzymać samodzielnie:

• dostępność wiedzy w organizacji (są pracownicy-trenerzy, którzy tę wiedzę posiadają);
• wola uczenia (pracownicy-trenerzy są świadomi wagi uczenia innych i chcą to robić);
• metodologia (opracowany jest skuteczny sposób przekazywania wiedzy)
• umiejętność uczenia (pracownicy-trenerzy opanowali metodologię uczenia innych);
• narzędzia i pomoce niezbędne w procesie uczenia (są odpowiednio dobrane i dostępne);
• weryfikacja (w niektórych przypadkach – sprawdzenie stopnia przyswojenia wiedzy).

Upowszechnianie wiedzy i umiejętności stanowi istotę zarządzania wiedzą i jako aspekt kluczowy dla bezpieczeństwa i trwania firmy powinno być przypisane opiece HR. Obejmuje ono – oprócz baz wiedzy prowadzonych przez jednostki organizacyjne – zasady transformacji:

• wiedzy w wiedzę (szkolenia wewnętrzne);
• wiedzy w umiejętność (inicjatywy i usprawnienia zainspirowane przez szkolenia);
• umiejętności w wiedzę (tworzenie instrukcji działania przez tych, którzy wiedzą jak);
• umiejętności w umiejętności (udział w projektach, współdziałanie w relacji uczeń-mistrz)

W odniesieniu do każdej z tych transformacji służby HR powinny wdrażać standardy postępowania oraz kontrolować ich realizację i – gdy trzeba – podejmować odpowiednie inicjatywy.

W ostatnim punkcie mieści się mentoring, który szczególnie dobrze sprawdza się w odniesieniu do menedżerów, gdyż praca menedżerska nie poddaje się analizie oraz wymaga wielu kontaktów i rozmów adepta z mentorem. Z kolei coaching pomaga przezwyciężyć ludziom wewnętrzne bariery i ograniczenia, które utrudniają im osiąganie celów i rozwój. Zarówno mentoring (jak go prowadzić?) oraz coaching (kiedy?) powinien być stymulowany i doskonalony przez służby HR, a zasady stosowania obu tych metod muszą być określone w strategii personalnej.

Ocena i kariera
Okresowe oceny pracowników są obecnie już dość powszechnie stosowane. Głównymi elementami oceny są niezależne wypełnianie przez przełożonego i podwładnego formularza oceny (podwładnego) oraz ich rozmowa w cztery oczy w celu wyjaśnienia różnic i uzgodnienia dalszych działań. Nie wolno dopuszczać do tego – co zdarza się niekiedy – żeby przełożony wypełniał formularz dopiero podczas rozmowy z podwładnym, nie pytając się go nawet o to, czy zgadza się on z taką oceną. Rozmowa powinna wyjaśnić ewentualne różnice w ocenie i samoocenie oraz wskazać konieczne działania prowadzące do dalszego rozwoju pracownika.

Przyczyna słabej skuteczności systemu ocen tkwi niekiedy w samej treści formularza, który zawiera zbyt wiele aspektów niemierzalnych (lub raczej niemierzonych), a więc i bardzo subiektywnych (zaangażowanie, współpraca, koleżeńskość, itp.). Ocenę należy oprzeć przede wszystkim na czynnikach mierzalnych. Jeśli pomiar indywidualnych wyników pracy pracownika jest z jakichś względów niemożliwy (np. z uwagi na niewydolną infrastrukturę IT firmy), to dobrym rozwiązaniem może być odniesienie się do profilu (idealnego) kandydata na dane stanowisko, który, zawiera listę umiejętności, jakie idealny pracownik powinien posiadać. Wprowadzając ocenę każdej kompetencji, np. w skali 1-3 (1 – poziom podstawowy, 2 – poziom średni, 3 – poziom zaawansowany), uzyskuje się możliwość oceny przyrostu umiejętności pracownika w czasie. Dyskusja podczas oceny okresowej nad tym, jak kształtował się ten przyrost w ciągu minionego okresu może być bardzo konstruktywna.

Zauważmy, że jeśli w zespole istnieje kilka różnych stanowisk pracy i każde z nich posiada swój własny profil, to odnosząc umiejętności poszczególnych członków zespołu do sumy umiejętności z wszystkich profili, uzyskuje się bardzo użyteczny wskaźnik wielofunkcyjności zespołu i jego poszczególnych członków. Pracownik idealny posiadałby wówczas (na poziomie 3) wszystkie umiejętności występujące na wszystkich stanowiskach w zespole (wskaźnik wielofunkcyjności = 100%), umiejąc doskonale wykonać pracę swoją i pracę swoich kolegów.

Budowa (propozycji) systemu wynagrodzeń jest jedną z podstawowych powinności szefa HR. System oparty na wartościowaniu stanowisk pracy i wyrażony w formie tabeli powinien przewidywać możliwość znacznych przyrostów wynagrodzenia w poziomie. Nie każdy wartościowy pracownik nadaje się bowiem do awansu pionowego (na stanowisko menedżerskie), gdzie oprócz umiejętności zarządzania wskazane są też kompetencje przywódcze (jaki procent ludzi je posiada?). Ci, którzy nie powinni, dla swojego dobra oraz dla dobra organizacji, być awansowani w pionie, muszą mieć możliwość awansu poziomego, odzwierciedlającego przyrost ich kompetencji w czasie i związany z nim wzrost znaczenia i wzrost wynagrodzenia.

System beneficjów, będący uzupełnieniem do systemu wynagrodzeń, określa, przypisane do stanowisk pracy, pozapłacowe korzyści przysługujące pracownikom. Stworzenie (propozycji) tego systemu jak również propozycji systemu premiowania należy do powinności szefa HR. System premiowania, żeby działał motywacyjnie, musi być prosty, możliwie obiektywny oraz uznany za sprawiedliwy. Prosty oznacza, że określenie, kiedy i jak duża premia się komuś należy musi być jasne i zrozumiałe (np. wyrażone prostą zależnością matematyczną). Obiektywny jest wtedy, gdy premia zależy od wyników mierzonych w sposób możliwie niezależny od preferencji, nastroju lub sympatii oceniającego. Sprawiedliwy jest wówczas, kiedy wyniki decydujące o przyznaniu i wysokości premii zależą wyłącznie lub w przeważającej mierze od premiowanego pracownika lub zespołu.

Przesunięcia i przeszeregowania są najczęściej – choć niewyłącznie – wynikiem oceny pracowniczej. Istotne są zwłaszcza przesunięcia wynikające z założenia, że dany pracownik czułby się i funkcjonował lepiej na zupełnie innym stanowisku niż obecne, a nawet na takim, które nie łączy się z jego/jej wyuczonym zawodem. Rozwiązanie to, stosowane szeroko w firmach japońskich, bazuje na konstatacji, że ludzie wybierają sobie zawód często nie będąc świadomi swoich talentów i upodobań. Aby umożliwić im naprawienie błędnej życiowej decyzji działy HR organizują pracownikom okresowe staże w innych jednostkach organizacyjnych. W Toyocie np. inżynierowie produkcji muszą odbywać staże w pionie sprzedaży, żeby lepiej wczuć się w oczekiwania i problemy klientów firmy. Zdarza się też, że część z nich potem nie trafia lub nie wraca na produkcję, gdyż ujawnili talenty i zapał do sprzedaży samochodów. Taki system rotacji, realizowany obligatoryjnie dla nowo zatrudnionych, a cyklicznie (np. co 7-10 lat) dla obecnych pracowników, daje firmom wiele korzyści: wyższy zapał i motywacja, lepsze wykorzystanie talentów i potencjału ludzi, usprawnienie komunikacji poziomej i zapobieganie silosowości.

Kluczowe stanowiska w firmie wymagają programu sukcesji, którego stworzenie jest obowiązkiem działu HR. Program sukcesji wiąże się z budowaniem ścieżek kariery i łagodzi skutki ryzyka odejść kluczowych pracowników. Sprawia on też, że tzw. ścieżka awansu przestaje być obietnicą bez pokrycia, gdy pracownik zda sobie sprawę z tego, że jest przygotowywany – m.in. poprzez mentoring – do objęcia innego stanowiska w strukturze. Obowiązkiem każdego menedżera jest przygotowanie następcy, a ci, którzy tego nie robią w obawie przed wychowaniem sobie rywala, po prostu nie dorośli do zajmowanej funkcji. Rolą HR jest dopilnowanie, aby program sukcesji był w pełni realizowany, najlepiej według stworzonych przez HR jednorodnych zasad. W trakcie okresowej oceny pracowniczej można sprawdzić czy tak się w istocie dzieje, pytając na przykład ocenianego pracownika (menedżera), co zrobił w celu zbudowania kompetencji osób, które powinny być w stanie go zastąpić w przypadku nieobecności.

Procesy odejścia i wyzwania
Firma realizująca, przytoczone we wstępie, zalecenie Konosuke Matsushity, świadomie kształtuje swój wizerunek na rynku pracy i dąży do tego, aby być postrzegana jako atrakcyjny i wiarygodny pracodawca. Ważnym czynnikiem w budowaniu dobrego wizerunku okazuje się sposób rozstawania się firmy z pracownikami. Rolą HR stworzenie i wdrożenie takich procesów odejścia, które – choć samo odejście jest przeżyciem traumatycznym – nie naruszą dobrego imienia firmy na rynku pracy i nie osłabią morale tych, którzy pozostali w organizacji.

Odejścia indywidualne i grupowe, odejścia z inicjatywy pracowników i te, w których stroną inicjującą jest przedsiębiorstwo powinny odbywać się zgodnie z odpowiednimi procedurami i instrukcjami postępowania. Do kanonu należy obecnie rozliczenie końcowe pracownika (offboarding), które analogicznie do onboardingu, odbywa się na podstawie listy kontrolnej zawierającej czynności do wykonania w związku z rozwiązaniem umowy.

Pomoc zwalnianym lub zagrożonym zwolnieniem pracownikom w odnalezieniu się w tej trudnej życiowej sytuacji, w tym także pomoc w znalezieniu pracy stanowią istotę outplacementu, z którego część firm korzysta z dobrym skutkiem. Ważnym aspektem jest też zachowanie więzi firmy z jej byłymi pracownikami, którzy przeszli na emeryturę lub na rentę. Stworzenie i realizacja programów dla seniorów oraz programy outplacementu powinny być , jako ważny obszar aktywności służb HR, uwzględnione w strategii personalnej.

Potężnym wyzwaniem dla HR są obecnie zmiany w stylu życia, które wpływają na zmianę oczekiwań pracowników. Jeśli problem ten dotyka firmy, to jego rozwiązanie powinno być kluczowym punktem strategii personalnej. Przykładem może być konieczność zmiany podejścia do zatrudniania i utrzymania w firmie osób z pokolenia millenialsów, które bardzo ceni sobie swobodę i niezależność oraz ma zupełnie inny pomysł na życie niż ich rodzice i dziadkowie. Trwają więc poszukiwania nowych modeli operacyjnych bazujących m.in. na pracy zdalnej lub pracy dorywczej. Służby HR tworzą też programy lojalnościowe mające na celu zapobieżenie niepożądanej rotacji młodych talentów, którym coraz częściej nie uśmiecha się ‘branie ślubu z firmą’ i spędzenie w niej kolejnych kilku dziesiątek lat.

W tej sytuacji zupełnie innego wymiaru nabiera ochrona praw pracownika, w której działy HR powinny pełnić funkcję wewnętrznego adwokata z urzędu lub rozjemcy, interweniującego zawsze wtedy, gdy prawa pracownicze są łamane. Takie podejście jest przeciwstawne do tradycyjnego modelu, w którym służby HR, nawet w obliczu słusznych skarg i roszczeń pracowników, występowały zazwyczaj po stronie pracodawcy. W walce o przyciągnięcie i utrzymanie najlepszych kadr, szef HR będzie niekiedy zmuszony bronić praw pracownika, uświadamiając zarząd lub pozostałych menedżerów, o pozytywnych i dalekosiężnych skutkach takiego postępowania. Chcąc skutecznie pełnić tę rolę HR musi pozyskać zaufanie pracowników, którzy powinni widzieć w nim bardziej własnego powiernika i obrońcę niż egzekutora z ramienia zarządu.

Komunikacja i kontrola
Obieg informacji w firmie dzieje się w dwóch głównych obszarach: zadaniowym i biznesowym. Obszar zadaniowy dotyczy informacji niezbędnej do właściwego wykonywania pracy: ludzie, żeby móc wykonywać swoje zadania potrzebują pewnej informacji. Obszar biznesowy dotyczy informacji o firmie, jej zamiarach i dokonaniach, o ludziach, którzy w niej pracują, o aktywności społecznej, itp. Informacje te nie są nikomu potrzebne do wykonywania pracy, ale są bardzo ważne, gdyż budują zaufanie oraz poczucie dumy i więzi z firmą. Zapewnienie podwładnym dostępu do informacji zadaniowej jest naturalną domeną i obowiązkiem menedżerów wszystkich szczebli. Dostarczeniem informacji biznesowej zajmują się zazwyczaj wyspecjalizowani pracownicy lub komórki organizacyjne; w rolę tę mogą też wcielać się służby HR. W firmie należy stworzyć system komunikacji biznesowej i zasilać go informacją z wykorzystaniem różnych platform i narzędzi – od gazetek ściennych i spotkań integracyjnych po biuletyny lub intranet.

Służby HR powinny też uważnie obserwować poziom rotacji w poszczególnych jednostkach organizacyjnych. Jeśli któraś z nich boryka się z problemem częstych odejść, to może oznaczać, że szef tej jednostki jest marnym liderem lub popełnia poważne błędy w zarządzaniu albo też, że nie ma on umiejętności właściwego wyboru pracowników. Tak czy owak jest to dla firmy poważny problem i rolą HR jest jego szybkie zdiagnozowanie oraz zaproponowanie rozwiązań.

Niektórzy pracownicy są zobowiązani do zachowania tajemnicy służbowej, a po odejściu z firmy mają czasowy zakaz pracy na rzecz firm konkurencyjnych. Warto wówczas mieć pewność, że oba te wymogi są przez nich spełniane. Jest to zadanie dla ‘służby wywiadowczej firmy’, w skład której wchodzą specjaliści ds. HR. Zadanie to wymaga stworzenia skutecznego i dyskretnego systemu zbierania informacji. Sprawa jest z natury delikatna i nie ma potrzeby rozwijać tego wątku, bowiem każda firma powinna wypracować sobie własne rozwiązania w tym zakresie.

Strategia personalna obejmuje, jak widać, bardzo rozległy i złożony obszar wymagający działań systemowych (nie doraźnych), w odniesieniu do projektowania i doskonalenia procesów rekrutacji, procesów rozwoju kadr, metod oceny pracowników lub ich zwalniania oraz sprawiedliwych i jasnych zasad wynagrodzeń i premiowania – w przekroju całej organizacji.
————————

Co sądzicie o przedstawionym zakresie strategii HR?
Czego zabrakło lub z czym się nie zgadzacie?
Zapraszam do Was dzielenia się swoimi doświadczeniami.