Święty Graal zarządzania

Pogoń za cudownym panaceum i szukanie dróg na skróty

Duński konsultant opowiedział mi kiedyś historię ze swojego dzieciństwa. Jego wujek był nauczycielem akademickim, co tak imponowało młodemu Kentowi, że sam zapragnął zostać profesorem. Spytał go więc któregoś razu:
– Wujku Dave, powiedz, co mam robić, żeby zostać profesorem?
Wujek uśmiechnął się i odparł:
– Musisz chodzić na lekcje, uważnie słuchać wykładów i odrabiać prace domowe.
Mały Kent był jednak zawiedziony tak oczywistą odpowiedzią:
– Nie o to mi chodzi, wujku. Ja się ciebie pytam, na czym polega ten myk?

Skłonność do szukania cudownych i do ignorowania oczywistych rozwiązań jest w nas silnie zakorzeniona już od wczesnego dzieciństwa i z wiekiem się umacnia. Zamiast robić to, co należy, ale co niestety często jest żmudne i wymaga wysiłku, poszukujemy dróg na skróty.

Choć wiadomo, że palenie szkodzi, wiele osób pali. Choć wiadomo, że narkotyki mogą zrujnować ludzkie życie, chętnych do ich zażywania nie brakuje. Jest oczywiste, że aby schudnąć trzeba mniej jeść, unikać słodyczy i więcej się ruszać, a mimo to osoby od lat walczące z nadwagą przerzucają się z jednej diety-cud na drugą w nadziei, że znajdą taką, która pozwoli im najadać się do syta i jednocześnie tracić wagę. Wiadomo, że aby opanować język obcy trzeba się go systematycznie i sumiennie uczyć; są jednak tacy, którzy wciąż poszukują cudownej metody nauki, która nie wymagałaby od nich wysiłku; niektórzy z nich wydali już spore pieniądze na kolejne narzędzia i programy, ale nadal nie komunikują w żadnym obcym języku.

Często, gdy moderuję proces budowy strategii firmy lub prowadzę warsztaty strategiczne dostrzegam wśród kadry menedżerskiej silną chęć znalezienia cudownego rozwiązania, które zapewni firmie sukces na rynku, pracownikom stabilną i dobrze płatną pracę, a właścicielom godziwe zyski. Pogoń za takim rozwiązaniem przypomina mi, podejmowane w średniowieczu, uporczywe próby znalezienia Świętego Graala, który miał posiadać cudowne właściwości i być skutecznym panaceum na większość doczesnych problemów.

Wiara, że biznes ma swojego Świętego Graala skłania wielu menedżerów i przedsiębiorców do ulegania modom i do wydawania sporych pieniędzy na pojawiające się co rusz kolejne cudowne narzędzia i metody, które są zazwyczaj sprytnie opakowanym i dobrze nagłośnionym zestawem od dawna znanych wskazówek, oczywistych dla każdego, kto zajmuje się zarządzaniem. Przełomowych koncepcji jest w tej dziedzinie niewiele, a większość chwytliwych i modnych propozycji to kolejne wariacje na dobrze znane tematy.

W odróżnieniu do prawdziwego Świętego Graala, którego istnienie i możliwość odnalezienia są zdaniem znawców zagadnienia raczej wątpliwe, jego odpowiednik w zarządzaniu istnieje. Stworzenie strategii błękitnego oceanu udaje się być może jednej firmie na milion. Większość firm konkuruje ze sobą w obszarze – szeroko pojętej – sprawności operacyjnej, która polega na robieniu właściwych rzeczy we właściwy sposób. Wątpliwe, czy jakakolwiek firma upadła z powodu braku strategii błękitnego oceanu, ale z pewnością mnóstwo było takich, które upadły z powodu niesprawności operacyjnej. Firmom tym nie brakło wiedzy lub koncepcji, brakowało im dyscypliny i determinacji w robieniu tego, co zamierzały zrobić.

Główny problem zarządzania brzmi zatem: DLACZEGO NIE ROBIMY TEGO, CO JUŻ WIEMY?
Prawdopodobnie dlatego, że robienie tego co oczywiste bywa żmudne i wymaga uporu oraz konsekwencji. Potrafią temu sprostać przede wszystkim osoby samosterowne, mające w sobie dość woli i energii, by robić rzeczy, które należy robić i unikać rzeczy, których robić nie należy; niestety stanowią one zaledwie około jednego procenta ludzkiej populacji. Kandydatów na dobrych menedżerów trzeba poszukiwać głównie w tej grupie.

Ignorowanie starych sprawdzonych rozwiązań

Skoro większość ludzi nie robi tego, co należy, ale za to chętnie robią to, czego nie należy, Świętym Graalem zarządzania jest robienie tego, co należy, ale bardziej solidnie i z większą determinacją niż inni. Sprawienie, aby wszyscy w organizacji tak postępowali, jest głównym zadaniem menedżerów. Niestety, nie wszyscy wywiązują się z tego zadania należycie, o czym świadczą liczne przykłady.
Zarządy większości firm są z pewnością świadome tego, że ich główną powinnością jest stworzenie i wdrożenie strategii biznesowej. Mimo to wiele firm nie posiada żadnej strategii biznesowej, a większa część z tych, które ją mają nie potrafi jej skutecznie wdrożyć. Gdyby było to ich priorytetem zapewne by się udało, ale dlaczego nie jest?

Większość menedżerów zna regułę SMART definiowania celów. Reguła ta mówi, że cele powinny być specyficzne (wiadomo, czego dotyczą), być wyrażone miarą i wartością, która jest zarazem ambitna, jak i realna oraz określona w czasie. Jednak to, co w niektórych organizacjach uważa się za cele, nie nie spełnia kryterium SMART, więc nie są to żadne cele, tylko środki do celów albo mniej lub bardziej konkretne intencje. Dlaczego menedżerowie tych firm nie stosują znanego im, klarownego i skutecznego narzędzia wyznaczania celów, tylko wprowadzają zamieszanie i marnotrawią zasoby firmy na często jałowe działania?

Piętą achillesową większości organizacji jest niedostateczna komunikacja. Menedżerowie doskonale wiedzą, że powinni się dzielić informacją z podwładnymi, przełożonymi i kolegami z innych działów, ale z jakichś powodów tego nie robią lub robią to w sposób niewystarczający. Dlaczego więc, mimo pełnej świadomości, jak istotny jest to problem, nie starają się go rozwiązać? Czy wysłanie ich na kolejne szkolenie, na którym ponownie dowiedzą się, że warto się komunikować i jak należy to robić, pomoże rozwiązać problem?

Trudno jest obecnie znaleźć choćby średniej wielkości firmę, która nie posiada żadnych regulaminów ani procedur lub instrukcji postępowania. Mimo iż każdy z członków tych organizacji wie, że powinien tych zasad przestrzegać, często się zdarza, że są one ignorowane lub omijane, przy milczącym (współ)udziale kadry menedżerskiej. Dlaczego tak się dzieje i jaki sens – w obliczu ignorowania przez kadrę istniejących zasad – ma tworzenie nowych?
Większość menedżerów zdaje sobie sprawę z tego, że rozwijanie potencjału i umiejętności podwładnych jest najprostszą i skuteczną drogą do sukcesu, gdyż to ich podwładni pracują na ich wyniki. Dlaczego więc nie poświęcają oni dość czasu ani uwagi na rozwój swoich ludzi, od których zależy przecież ich dalsza kariera zawodowa? Co więcej, niektórzy menedżerowie sprowadzają swoich podwładnych jedynie do roli wykonawców własnych pomysłów i czują się nieswojo, gdy trafi się im błyskotliwy i dociekliwy pracownik, który zna się na czymś lepiej niż oni sami.

Przykłady można by mnożyć, ale na koniec przedstawię ten, który uważam za kluczowy.

Skuteczna metoda w niełasce

Blisko siedemdziesiąt lat temu Edward Deming zaproponował światu elegancką koncepcję uczenia się i rozwoju organizacji wyrażoną w formie koła PDCA (Plan, Do, Check, Act). Jest ona powszechnie znana i niemal równie powszechnie niestosowana. Cykl PDCA polega na tym, że wszelkie przedsięwzięcia należy planować, a następnie realizować zgodnie z opracowanym planem. Po zakończeniu realizacji trzeba dokonać oceny, sprawdzając, czy plan i wykonanie były prawidłowe oraz ustalić, co w firmie należy zmienić lub poprawić, aby kolejne przedsięwzięcia przebiegały sprawniej. Na koniec wnioski z oceny trzeba wdrożyć. Koło Deminga jest tak proste, że wydaje się aż trywialne i dlatego koncepcja ta nie urzekła z początku menedżerów zachodu, oczekujących być może bardziej wyrafinowanych, a nie tak prostackich metod działania. Natomiast japońscy menedżerowie, dzięki właściwemu zastosowaniu idei Deminga, doprowadzili w ciągu kilku dekad swoje firmy i swój kraj do bezprecedensowego rozkwitu gospodarczego. Świat zachodni ponownie “odkrył” idee Deminga na początku lat osiemdziesiątych i obecnie nikt już chyba nie kwestionuje skuteczności jego cyklu. Mimo to jednak wiele organizacji nadal nie stosuje tej metody działania. Dlaczego? – nie wiadomo.

Zacznijmy od planowania (Plan). Planowanie powinno być dokonywane zespołowo, najlepiej z udziałem osób, którym zostanie powierzona realizacja głównych elementów planu. Jest ono procesem logicznym, a plan powinien być wielokrotnie weryfikowany i udoskonalany w celu znalezienia optimum czasowo-kosztowego. Plan powinien być też uzgodniony z dostawcami zasobów i z głównymi kontrahentami. Wreszcie plan należy zabezpieczyć na wypadek ryzyka, uzupełniając go o działania mitygujące. Takie planowanie zajmuje jednak sporo czasu i zapewne dlatego jest niezmiernie rzadko stosowane, zwłaszcza w tych organizacjach, których motto działania brzmi: „szkoda czasu na myślenie, robota czeka!”.

Kolejnym etapem w cyklu Deminga jest realizacja planu (Do). Zauważmy, że procedury i instrukcje są także rodzajem ustalonego, powtarzalnego planu działania. Czynnikiem determinującym tę fazę jest poziom kultury technicznej firmy lub ogólniej, poziom jej dyscypliny wykonawczej. W organizacjach o wysokiej kulturze technicznej respektowanie planów, harmonogramów i dokumentacji jest zjawiskiem powszechnym. Niedopuszczalne jest w nich traktowanie planu jako niezobowiązującego, ogólnego drogowskazu lub realizacja prowadzona w sposób niezgodny z planem. Oceńcie sami, jaki procent znanych wam firm wytworzyło tego rodzaju kulturę. Z moich obserwacji wynika bowiem, że zdecydowanie mniej niż połowa. Dlaczego w większości organizacji ludzie nadal nie robią tego, co zostało zaplanowane?

Ocena wyników realizacji planu (Check) polega na uczeniu się na własnych doświadczeniach. W praktyce zarządzania etap ten jest zdecydowanie najsłabszym elementem cyklu Deminga. W ciągu kilkudziesięciu lat współpracy z różnymi organizacjami w naszym kraju nie spotkałem się dotychczas z przykładem zorganizowanego uczenia się na własnych sukcesach i porażkach (może miałem pecha). W większości znanych mi przedsiębiorstw, nad sukcesami przechodziło się milcząco do porządku dziennego, zaś porażki, skłaniały zwykle kierownictwo tych firm do szukania i karania winnych, zamiast do krytycznej refleksji nad sposobem działania.

Wdrożenie wniosków z oceny (Act) może mieć miejsce jedynie wówczas, gdy taka ocena była przeprowadzona i zakończona wnioskami. Przyznaję, że niewiele wiem na temat sposobu realizacji tej fazy cyklu Deminga, gdyż, jak już wspomniałem, sama ocena działania jest dość rzadkim zjawiskiem, nie mówiąc o wdrażaniu wniosków w niej zawartych. Można jedynie przypuszczać, że, podobnie jak faza realizacji, zależy ona od poziomu dyscypliny wykonawczej organizacji. Jeśli firma jest zdyscyplinowana i przywiązuje wagę do zasad, planów i procedur, to działania korygujące i zapobiegawcze, bo o nich tu mowa, będą konsekwentnie wdrażane. W przeciwnym razie faza ta ulegnie zanikowi, a pętla uczenia się pozostanie niedomknięta. Firma będzie wciąż na nowo powtarzać stare błędy.

Reasumując, w wielu firmach mamy dziś do czynienia z paradoksalną sytuacją: nie mają one strategii, choć ich liderzy uważają, że warto ją mieć, cele są często mylone z działaniami, mimo iż reguła poprawności celów (SMART) jest powszechnie znana, menedżerowie w większości słabo się komunikują, choć wiedzą, że powinni to robić i na ogół wiedzą też, jak to robić, stworzone sporym nakładem sił i środków zasady pracy nie są dokładnie przestrzegane, choć dla wszystkich jest oczywiste, że powinny być, zaś dla większości menedżerów rozwój pracowników nie jest priorytetem, na przekór buńczucznym deklaracjom zarządów organizacji, że „nasi pracownicy są naszym najcenniejszym zasobem”. Przede wszystkim zaś znany wszystkim adeptom zarządzania cykl Deminga, który powinien być fundamentem działania każdej nowoczesnej organizacji, jest dość powszechnie ignorowany. Zamiast tego, z uporem godnym lepszej sprawy, firmy przerzucają się ochoczo z jednego modnego narzędzia na inne w poszukiwaniu swojego Świętego Graala, nie wiedząc, że mają go w zasięgu ręki!

Od świata idei do świata faktów

Konkluzja: Z faktu, iż ludzie wiedzą, że coś jest dla nich dobre i korzystne nie wynika wcale, że będą się do tego stosowali. Zadaniem wszystkich menedżerów jest zapewnienie, by to, co powinno być zrobione, zostało zrobione w należyty sposób. Jak długo będą oni tolerowali sytuacje, w których mówi się jedno, a robi się drugie, tak długo ich organizacje pozostaną ułomne. Menedżerowie skuteczni nie poszukują przełomowych pomysłów i technik zarządzania, tylko sumiennie robią to, co do nich należy – doprowadzają sprawy do końca i nie akceptują dysonansu między światem zapisów i zasad, a światem rzeczywistym. Jeśli mają zastrzeżenia do harmonogramów pracy, planów i procedur, to je modyfikują, ale zawsze postępują zgodnie aktualnie obowiązującymi zasadami.

Rekrutując ludzi na stanowiska menedżerskie należałoby więc zrezygnować z określeń typu: wymagane zdolności analityczne, innowacyjność myślenia czy kompetencje specjalistyczne. Analizowanie nie jest specjalnie istotne w zarządzaniu; analizę może przeprowadzić nawet niskiej rangi specjalista. Innowacyjność menedżera także nie jest istotna, gdyż to nie on, lecz jego zespół powinien wychodzić z pomysłami i inicjatywami. Poza nielicznymi wyjątkami, zarządzanie nie wymaga też specjalnie wysokich kompetencji specjalistycznych w zarządzanej dziedzinie, gdyż to przede wszystkim zespół kierowany przez menedżera musi mieć te kompetencje.

To, co najbardziej istotne w zarządzaniu, to umiejętność doprowadzania spraw do końca. Angielski czasownik: „to manage” oznacza m.in.: „dać radę (coś zrobić)”. Menedżer to ktoś, kto daje sobie radę z realizacją własnych zamierzeń i z przełamywaniem oporu. Nie jest istotne, czy jest on zdolny, inteligentny, analityczny, innowacyjny, logiczny i błyskotliwy; ważne jest natomiast, czy jest to człowiek samosterowny i konsekwentny, czy nie zniechęca się w obliczu przeszkód i problemów oraz czy umie skutecznie wpływać na swoich podwładnych poprzez zachętę lub własny przykład i upór, który jest silniejszy od ich starych nawyków, obaw lub lenistwa.

Zdecydowana większość przedsiębiorstw nie potrzebuje dziś kolejnych wodotrysków, fajerwerków i koncepcji w rodzaju re-engineeringu, turkusowych organizacji czy błękitnych oceanów. Bardziej potrzeba im trzeźwo myślących ludzi na kluczowych stanowiskach, ludzi, którzy rozumieją istotę swojego zawodu i własną rolę w organizacji, ludzi, którzy lepiej niż inni potrafią korzystać z ogólnie dostępnej wiedzy i koncepcji, które powstały niekiedy nawet kilkadziesiąt lat temu, ale pozostają nadal aktualne i prawdziwe. Kluczem do sukcesu oraz Świętym Graalem zarządzania nie jest bowiem wiedzieć więcej niż wiedzą inni, lecz doskonale robić to, o czym inni doskonale wiedzą.
———————–

Dlaczego ludzie nie wykorzystują posiadanej wiedzy, tylko gonią za nowinkami?
Jak można upewnić się, że kandydat na stanowisko menedżerskie potrafi doprowadzać sprawy do końca?
Jak należałoby postępować z tymi, którzy są już menedżerami, ale tego nie potrafią?
Czekam na Wasze komentarze i propozycje rozwiązań, najlepiej rozwiązań systemowych.